自从20世纪80年代起，以提高客户忠诚度为目标的各种“常客计划”在航空、酒店、零售等行业兴起，并迅速普及到了电信、金融、娱乐等多个行业。如果能长期维持“帕累托定律”中20%的消费者的客户关系，对于企业的利润增长和营销战略都有着重要的意义。研究常旅客计划的设计和开发，目的就是如何系统有效地培育出这20%的客户对企业产品和服务品牌的忠诚，从而能保留住企业在市场上的有力竞争地位。
航空常旅客计划现状
目前，绝大部分航空公司都引进或设计了自己的“常旅客计划”，如美国航空的“AAdvantage”、德国汉莎航空的“Miles & More”、中国国际航空的“凤凰知音”、中国南方航空的“明珠俱乐部”等等。这些常旅客计划经过多年发展都有了相当庞大的规模。航空公司把常旅客计划作为经营战略的重要组成部分，尤其是肩负公共服务的国有航空企业来说，成功的常旅客计划具有飞凡的意义。笔者认为常旅客计划的目的不仅仅在于吸引顾客重复消费，同时也是企业与顾客情感关系的纽带，能够满足他们长期的消费需求，将消费者变成忠诚顾客。航空常旅客计划骨子里其实应该是个忠诚度计划。
激励机制是常旅客计划中非常重要的内容，可以将常旅客计划的激励措施分为硬利益和软利益两种类型。硬利益满足顾客忠诚中的理性需要，主要是“有形”的奖励，如提供里程积分、兑换礼品等，软利益体现顾客忠诚中的情感成份，如特别礼遇、特殊通道和服务等。软利益主要致力于满足顾客的心理需要，特别是高端客户。这些都是非会员或者非高级会员所享受不到的。实际上，对于真正以消费者为中心的“常旅客计划”，就应该不仅有物质激励，还有精神激励，更有情感沟通，以及令消费者喜出望外的增值服务。
航空常旅客计划面临的问题
常旅客计划没有知识产权，几乎每个航空集团都有自己的会员俱乐部，各家航空公司的常客计划都可复制，各家航空公司发展新会员、保留老会员的难度越来越大。虽然常旅客计划的确给航空公司带来了诸多好处，但也存在许多问题。
（1）常旅客计划同质化严重
随着航空业的发展，每个航空集团的常客计划展开了激烈的竞争，从而出现了各家不断利用一系列优惠政策，通过让渡自己的价值和利润来争夺“常客”的现象。很长一段时期，主流的航空常旅客计划在积分获取方式、兑换方式几乎是雷同的，也就是说趋于同质化。直到近几年，开始有航空公司启动货币型常旅客计划。我们都知道，大家都有就意味着大家都没有。在这种情况下，常旅客计划所能起到的积极作用就是有限的了，从而由激励因素变成保健因素。
（2）忠诚度越来越难保留
随着网络技术的发展及行业竞争的激烈性，航空常旅客计划已非常普及，并且进入门槛也不高。实际很难培养顾客对企业真正的忠诚。一个旅客可以同时是几个航空公司的会员，同时可以参与几种奖励，从中选择对自己最有利的一个，多元忠诚现象很普及。但非常不利的一点是，许多时候，航空公司以为自己了解到了顾客的需求并且也设法满足了，却并不知道他的客人是否同时也在对他保持忠诚。因此,在这种情况下，没有特色或不具有别人无法模仿优势的常旅客计划是很难在激烈的竞争中脱颖而出，保留住自己的优质常客的。
（3）无法有效度量常旅客计划
常旅客计划在营销实践中是否真正起到应有的作用，也就是说是否对航空公司利润作出了贡献，这需要一定的定性或定量的手段来衡量。那么究竟是从产品满意度、顾客忠诚度等哪个方向努力，由于对数据没有充分利用，在设计计划时存在着一定的盲目性。
（4）常旅客计划分类简单
大部分航空公司的常旅客计划往往都以飞行里程或者旅行频率作为分级的标准，从普通会员到白金会员的标签比较单一，并未从会员本身的身份属性上加以分类识别，对于集团客户、行业客户这些群体没有提供更好的营销服务。
对策及建议
（1）树立“以客户为中心”的理念
所有的企业都知道，客户是生存的根本，只有客户才能使企业发展和壮大。所以企业必须在客户关系管理方面加大投入，真正做到“以客户为中心”，将常旅客计划的发展战略、远景规划、管理模式等通通定位在帮助客户实现更多的价值需求上。只有客户获得了满意的价值需求和价值体现，才能体现出客户满意、客户忠诚，进而反映在客户贡献上。所以在实施常旅客计划的过程中，需要上下同心，真正贯彻落实“以客户为中心”的理念，产品与服务的设计开发要以关键目标客户群体的需求为基础，提供有针对性的服务。
（2）准确把握常旅客的服务需求
航空客运行业竞争激烈，在产品日益同质化的今天，顾客的需要越来越多样化并较难理解，大部分客人都不会主动明确地说出自己的需要。但要想吸引顾客，除了硬件环境外，必须要研究顾客所好，知晓顾客所好，并设法投其所好，这样才能开发出满足顾客的产品和服务。常旅客计划在业内已非常普及，不同层次等级的客人需求的差异性很明显。例如有的客人追求的是通过种种个性化礼遇来获得身份认同和心理满足；有的则希望获得方便的预订、快捷的登机离港服务，而更多的普通客人期望得到价格折扣、积分兑换等利益。不同身份、收入、旅行目的的客人对航空公司的要求是不一样的，单纯的低价格已不能满足所有消费者的需要。除了标准化服务，更要提供个性化、超值的服务才能打动顾客。
（3）精准的数据库系统
运行良好的常旅客计划最关键的是需要拥有完善、精准的数据库。这个系统不仅为常旅客记录积分，还需要记载、统计、分析常旅客的每一次消费特征、消费习惯、需求特点、特殊偏好等具体信息。这需要在各个接触点加强旅客信息的收集和整理，将所有旅客的行为记录在数据库里，从而可以为航空公司提供精准而完整的用户画像，为各个服务部门提供最权威的数据参考，从而实现各个环节旅客信息的识别和共享。加深对旅客的了解，细分客户群体差异化需求，这样才能更好地总结个性化的需求，营销政策和个性化服务从而才能更有针对性，服务更加精准，以确保客户的忠诚度，提升经营业绩和品牌效应。
（4）提高顾客转换成本
非常重要的一点：增加顾客转换的成本。美国管理学专家迈克·波特在1980年第一次提出转换成本的概念，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本，这种成本不仅是物质的，也是时间和精力以及情感上的，它成为企业竞争壁垒的重要因素。航空公司要提高顾客的转换成本，首先需要知道的就是如果自己的客人转投竞争对手，他们将会在经济、时间和情感上有哪些损失。然后通过提高客人的转换成本，来增加转换的难度和代价，这些可以通过差异化、个性化服务等来实现。
（5）提供个性化服务营销
个性化服务营销就是直接面向消费者，按照消费者的特殊要求进行个性化产品和服务的提供，提高顾客的满意度，从而提升顾客忠诚度。相对于传统营销而言，个性化服务营销由注重产品差异化而转向注重顾客差异化，主要体现在两个方面：一是不同的旅客其价值水平不同，二是不同的旅客需求不同。所以需要在充分掌握旅客完整而精确的信息资料和其价值水平的前提下，合理细分、有的放矢地提供不同的个性化产品服务，在不同的旅客身上产生不同的“消费者剩余”，集中有限的资源从最有价值的旅客那里获得最大的收益。
（6）重视集团客户
世界500强、上市公司和大型国央企往往是航空旅行市场中议价能力较高的集团客户，大企业对于差旅的核心需求是合规，在合规的前提下节省成本，不是单纯追求最低价。同时大企业也越来越重视员工差旅体验的提升，便捷度和舒适度成为了重要诉求。目前大部分航空公司与集团客户的合作还仅停留在机票让利的层面上，从企业差旅的角度来看，航空公司常旅客计划对集团客户并没有提供更多的专属服务，甚至出现经常出差的业务人员飞出白金卡，不常出门的集团高管还是普通会员的尴尬场景。其实，航空公司的常旅客计划完全可以在不改变目前会员等级体系的基础上，推出“企业用户”认证标签，当个人会员贴上某企业用户标签之后，马上拥有了“双重身份”。拥有企业用户标签的集团客户会员将拥有更有价值的会员权益，例如：更便捷的坐席服务、更宽松的退改签条款、更优质的地面和客舱服务等等。总而言之，这些都是航空公司为集团客户提供的身份认同和心理满足。事实上，提供这些服务的边际成本并不高，但是却能够为航空公司带来更高价值的旅客和更高水平的收益，同时还可以保持甚至提升市场份额。
（7）提升客户投诉管理水平
相对于其他行业而言，处在服务业顶端的航空运输业，尤其应该重视对常客投诉的处理和管理。旅客投诉就反映了旅客有意见和不满，处理得当与否，是衡量航空公司服务水平的重要依据，而且实际上旅客投诉从某种程度上是为航空公司提供了改善服务的信息资源。常旅客作为航空公司最优质的20%的客户，常旅客部门更要非常重视他们的意见和不满。实现“以顾客为导向”，保证各级工作人员在统一的投诉方针指引下以最快捷的服务解决旅客投诉。对常旅客进行安抚和服务补救，重新赢得他们的满意，从而使整体的客户满意度和客户忠诚度持续提升。
结语
航空公司常旅客计划针对的都是航空旅行频率较高的顾客，他们是航空公司的核心客人，但并不一定等同于忠诚者，一部分常旅客其实与航空公司的情感并不强，仅仅是由于行业自然垄断，表现出重复购买的行为，在某个局部市场一旦受到其他航空公司利诱，很容易叛逃。常旅客计划以物质利益构筑的退出壁垒，并未显著加深企业与旅客之间的关系，并且不同时期的旅客需求也会不断发生变化，所以常旅客计划也须与时俱进，不断转变，具有独特的吸引力和特色，这样才能培育出真正的忠诚客户。
（航家作者：韩涛）
