继南航之后，国航、海航与东航都先后宣布关闭第三方值机平台。至此，国外航空公司与OTA，以及其它航空服务第三方的服务竞争的浪潮正式全面席卷到国内。一时之间，叫好者有之，质疑有之，众说纷纭。从航空公司的公开通告上看，之所以关闭第三方服务平台，是因为其服务严重影响到了客舱安全;从媒体关注点看，其行为已大大降低了民航业的服务，让消费者更加不便;而从一些专家的观点来看，则直接将矛头指向了流量的争夺。然而，在笔者看来，航空公司关闭第三方服务平台的行为，恐怕不能简单的理解为流量之争。
首先，从消费需求与行为习惯来看，航空旅行消费服务的数字化已从原来简单的自助服务向商业智能方向发展。消费者不但希望能够与航空服务企业实现实时、透明的沟通，更希望航空服务企业能够提供标准化与个性化兼具的产品与服务。更重要的是，消费者并不愿意在多个服务通道间切换，而是希望航空服务企业能够提供一体化的，全链条的平台服务。当然，如果还能“人性化”就更好。这显然是现代大数据服务与应用中大家探讨的热门话题。因此，就这一点而言，流量争夺似乎说得过去。毕竟，没有足够的流量，就不会有足够的数据沉淀，也就不可能实现所谓的商业智能。
其次，从航空机票服务与航空公司收益管理变革来看，关闭第三方服务平台，不但是营销渠道控制的有效措施，也是航空公司简化服务、提升辅助收益的关键措施。尤其是后者，在基本经济舱产品不断涌现的背后，是更多与个性化需求相匹配的、能够带来更多辅助收益的产品或服务的出现，譬如逾重行李服务、航空餐食预订服务等，甚至是座位预选服务。虽然，国内航线不能推出明码标价的座位预选费，但却可以采取航空积分兑换的形式来实现(这本来就是航空公司有待挖掘的金矿)。显然，这恐怕是目前航空公司关闭第三方服务平台的直接动因。
第三，从航空公司自身数字化转型来看，经过数年的努力，航空公司基本完善了官网、官方微信与APP等在线服务系统的建设(全球84%以上的航空公司在2017年增加了数字化投入，国内更是如此)，有迫切的实施服务变革的需要，这也是航空公司关闭第三方服务平台的基础。当然，如果把这种数字化转型与航空公司客户管理的需求结合起来讨论，就不难发现第三方服务其中“阻碍”了。换句话说，只有建立在自身平台或体系的基础上，航空公司才可能有效提高服务的响应水平，缩短服务响应时间与提升服务响应率。而从服务收益的视角看，移动应用为增长带来的贡献高达90%。
最后，则是规模经济与成本控制衡量的需要，大量数字化建设投资，必然需要足够的应用规模与使用频率。否则，建立在数字化服务平台上的单位成本就会居高不下。这也就是为什么有人会说，在“提直降代”之后，航空公司的销售成本更高的原因了。
然而，愿望与现实之间，并不只是关闭就可了之。事实上，从数字化服务基本规律来看，无论是航空公司，还是OTA，或是其它第三方服务平台，是否能够有效地吸引消费者并保持高的用户粘性，关键在于谁能够让消费者对服务平台养成习惯。也就是说，如果希望有更多的用户使用你的APP,或是其它应用平台，你就必须准确回答用户的使用频率与感知到的用途这两个概念。旅客之所以愿意使用第三方平台，也是因为第三方平台有更多的选择与链条化的服务。因此，除非是所有航空公司都同步取消第三方服务平台，否则开放第三方服务平台的航空公司远比关闭第三方服务平台的公司更受消费者青睐。反过来说，一家航空公司的服务平台越开放，功能越系统，其竞争力也就越大。
所以，关闭第三方服务平台后的航空公司还必须勤练内功。一是在触发机制上做文章，一方面采取会员服务、积分奖励、消费优惠、服务赠送等多样化的赏酬强化外部触发，吸引更多的初始用户;另一方面，则要加强“行后服务”，采取积分回报、场景再现、影像留存等手段从记忆关联与情绪影响的角度增强内部触发，提高用户的认同。二是在内容上，要从体验的愉悦感、服务承诺履行，以及价值认同等方面激发用户消费动机。三是强化对用户的分类管理，从时间、经济、社会偏差、体力等众多视角完成对用户群的划分与选择，从收益管理的视角实现消费动机与消费能力的有效匹配，进而完成精准服务或产品信息的推送。四是要从服务功能与质量上提高开放性、系统性、实用性与便捷性，从而确保用户能够简单地完成搜索、应用、购买与传播等方面的行动。
（航家作者：邹建军）
