传统航空公司采用的定价方法被称为“限制型差异化定价”，即通过票价的使用限制条件强制划分经济舱内的座位，使相同的产品具有不同的价格，分别适应商务和休闲需求。然而，低成本模式出现后，这种复杂的定价方法受到了巨大的挑战：LCC们一方面把最低价拉到很低并减少运价产品数量到4~6个(传统航空公司经常抱怨说，用26个字母表示舱位根本不够);另一方面去掉了大部分使用限制，例如提前购买、最短停留时间限制及来回程购买限制，仅保留了一些必要的使用条件，如退改收费等。后一种定价方式被称为“简化的运价结构”。传统航空公司为了应对这类的挑战，采取了两种方法，其一是基于“打包”(bundling)策略的品牌运价产品组合(Fare Family)，另一种则是本文要介绍的，基于“拆包”(unbundling)策略的菜单点选式定价(动态定价)方法，或称为“零售转型”(Merchandising)。
与品牌运价组合的采取“打包”方式相反，在基本机票价格之外针对附加服务收取额外费用的做法被称为“拆包”或菜单式定价方法。一些航空公司的营销部门称这种方法为“零售”，意为让旅客根据自己的愿望“自由选择”所需的航空旅行产品。在另一方面，很多消费者认为这是航空公司对消费者的锱铢必较，因为这些额外的收费项目原本都包含在票价之内。
历史上，航空公司附加服务(或简称辅营)收入主要来自逾重行李收费以及取消/改期手续费。最近，不少航空公司开始对以下项目进行收费：
- 乘客托运的第一或第二件行李
- 机上售卖的食物、饮料，枕头/毯子，电视及上网服务
- 提前分配较好座位，付费选座，带额外腿部空间的座位及选择相邻座位
- 优先登机以及快速安检
以下是部分航空公司推出的部分更具创新性(和争议性)的辅营收入项目：
- 对放置在头顶上方行李架中的超规手提行李收费
- 针对网上购票收取的“便利费”(在机场购票类似)
- 网上值机收费(且无可替代)
- 在72小时到7天内确保票价不变的保证金收费
目前，这种相对较新型的航空产品定价方法所产生的辅营收入，已被当作航空公司运营收入和利润的重要来源。如图所示，自2008年传统航空公司开始向乘客收取行李托运费以来，美国航空公司的辅营收入持续显著提升。到2013年，仅美国航空公司每年的辅营收益就达100亿美元，几乎占到总收入的6%。而2013年全球范围内的辅营收入估计可达426亿美元。
与近期航空业出现的其他定价方式相比，廉价航空公司造成的激烈竞争成为推动传统航空公司向拆包和菜单点选式定价方法转型的最重要驱动力。一些“超级”廉价航空公司推出的“最小服务”低价产品中不包含任何额外服务，比如行李托运、机上餐饮或提前选座。如前文所述，传统航空公司希望通过提供更多的低价产品来保住他们的市场份额。然而，陈旧的分销系统限制了传统航空公司向消费者展示各种各样的价格和产品属性的能力。互联网低价搜索引擎可列出各航空公司提供的最低“基本票价”，但却找不到附加服务及产品的价格。(同样，品牌运价组合产品不会在低价搜索结果中占一席之地，因为包含了附加服务的品牌运价肯定高于基础票价。)
由此，传统航空公司面临一个艰难的选择：即要么期望消费者意识到他们提供的高价产品中已包含了附加服务，要么把票价降到市场最低水平并依然提供这些附加服务。很明显两者都不可持续且不能保证盈利，这种情况最终逼迫传统航空公司采取拆包策略并对附加服务进行额外收费，这样即可在分销系统中展示与廉价竞争者相当的票价，又能保证收入。
虽然此前引入拆包模式的主要目标是为了保持传统航空公司自身的价格竞争力，但现在却有很多航空公司主动向客户提供附加服务项目，包括原有的基础票价产品里没有的新附加服务。比如前面提到过，很多航空公司开始销售登机前服务或优先安检服务。其他的做法还有，销售单次贵宾休息室的使用权，附加服务付费后额外奖励常旅客里程积分等。
引入辅营收入模式的成功，促使航空公司投入新的资源来进一步推动“零售”转型的发展。对许多航空公司而言，附加服务收入已成为收益最大化的关键性工作，为此须构建运价结构(定价模式)以及决定每个价格上的可利用库存(收益管理)，并把这些更好的集成在一起形成航空新零售模式。为实现航空公司收益最大化的目标，应该盯住每位乘客带来的总体收入贡献，而不仅仅满足于该位乘客的机票收入。
“新分销能力(NDC)”是国际航协正在为全球航空分销体系变革制定的新行业标准，能够让航空公司向旅客展示其票价产品的所有特征和内容，而不是只提供机票价格和使用限制。同时NDC标准也能帮助航空公司向“动态定价”甚至“个性化定价”迈进——航空公司可针对单个客户的潜在总收入贡献进行评估，并向他提供个性化价格或产品组合。（来源：航旅IT圈 解开颜）
