民航地面服务，伴随着行业的快速发展，经历了由幼儿向青年的成长，也经历了由朝阳到鼎盛，再到质量与效益都备受诟病的发展历程。
上世纪90年代之前，民航一家人的体系，地面服务的定位非常简单，即保障。但随着民航业务规模的扩大，地面服务的规模经济显现，市场化的机会也随之而来。1994年，在北京与广州就先后成立了中外合资的地面服务公司。时间很快就到了2002年，新一轮的民航改革轰轰烈烈地展开，到2004年，机场基本完成了属地化改革。而也就在此时，地面服务的“合纵连横”局面出现，专业化发展成为这个时期最为时髦的提法。然而，这个“大好时代”并没有持续多久。2007年，机场收费政策改革，过去执行的一体化收费政策随之“嘎然而止”，与国际接轨，机场航空性收费（起降费、安检费、过港费、客桥费、停场费）在政策层面从过去整体收费标准中分割出来，但在企业层面却未能有效实现机场管理当局（机场管理机构）与地面服务公司之间的分割，地面服务的收益能力急转直下。此后，民航在享受国家经济快速发展盛宴的同时，也开始承受由此带来的发展压力，特种设备得不到及时的补充与更新、蓝领工人（如特种车辆驾驶员等）的工资快速上升，地面服务公司很快步入亏损时代、地面服务质量也开始成为社会与行业诟病的重点。外商撤资、股权回购、打包经营等各种剧情在不同机场纷纷上演。
然而，地面服务究竟何去何从，也是众说纷纭。有人说，彻底地放开市场（包括管制政策）；也有人说，完全交由航空公司；还有人说，这是机场运行保障效率与质量的核心，应该定位为重点保障业务。在此，我们或许需要暂且放下上述争论，重新思考一下地面服务的内容与特点。从内容上看，地面服务包括旅客服务、货邮服务与飞机服务三大部分，从技术与安全的视角看，高价值或高成本的内容主要是机务维护、特种设备（投资、使用与维护）两大部分，矛盾的核心是特种设备的投资、使用与维护。
再从作业区域来看，地面服务可以简单地划分为航站楼内的客运服务、飞行区的机坪作业（行李装卸、货邮装卸、运输、特种车辆等）、货站的货运服务等三大区域。从目前各机场的实际运行情况看，前两个区域在现行的经营管理模式下基本处于亏损状态，只有货站，几乎成了大型机场的利润中心。
显然，在此，有一定有人会问了，如果把三个区域，或是所有服务内容都整合起来，地面服务是否就不会亏损了？ 这是个好问题，但现实是，在各大机场，基本的思路是对上述内容进行分割，将盈利能力强的服务内容单独割裂出来，成立合资公司，或是独资公司，形成所谓的“利润中心”，有些机场更是做到极致，只留下机坪作业内容在地面服务公司。
因此，今天的地面服务，似乎已迷失了方向。一方面，上至行业管理部门，下至企业，都能够认识到其在航空安全、运输品质中的作用与地位；另一方面，却又从收益的视角，将其视为“包袱”，放任自流。其结果就是地面服务公司的设备更新与维护、蓝领工人的权益保护长期得不到有效解决，缺人、缺设备，几乎成了一些大型机场的“新常态”，其保障品质也就可想而知了。于是，有人就提出了改革方向：
1、地面服务第三方化，这是《民用机场管理条例》中的直接提法。但是，如果机场管理机构（当局）仍然采取的“收益能力的业务分类管理”办法，那么，我们就需要回答这种第三方化是以“购买社会服务”的形式出现，还是以“特许经营”的形式出现了。
2、视为保障单位，追求枢纽建设的品质目标。这是一些大型机场在战略中明确定义的。这种提法，在一定意义上能够解决一定的问题。但长期以来，航空公司与机场之间的“甲乙方错位”的矛盾可能仍然无法得到很好的解决。
3、一体化整合后实施股份制改造。这不失为一个较好的思路，至少可以在短期内解决地面服务的设备更新与蓝领工人的保证问题。但是，从长远发展来看，行业管理部门的“第三方改革”与“公平竞争与服务平台”构建的目标可能就难以实现了。
4、实施专业设备租赁与特许经营相结合的改革。即市场上存在着一个较为成熟的特种设备租赁公司，为所有专业的地面服务公司提供设备租赁业务；而机场管理机构可以根据业务规模向第三方服务公司发放“特许”牌照。这样既解决了“公平服务平台”建设问题，也解决了设备更新与维护的难题。这似乎是一个合理的改革的思路，但是，我们有这样的专业公司吗？
或许，每一个人看完上述内容，都会有自己的思考，或是答案。对于我而言，我没有标准答案，毕竟不同的企业，会有不同的选择。但是，我想说的是，我之所以提出这个问题，就是希望在行业引起重视与思考。因为，它已切切实实直影响到了我们的航空安全与服务品质。或许，在不远的将来，我们就能够找到一个更好的解决方案。
（邹建军）
