近年来，“数字化转型”是一个热词。尤其是对于传统企业来讲，数字化转型是关系企业生死存亡的大事。对于传统航空公司来说，也不例外。航空公司的数字化转型也已经是一个摆在各大航空公司面前的一大问题。
在考察数字化转型的实现程度前，我们首先先来梳理一下数字化和数字化转型的概念，再通过4方面考察来初步判断一家航空公司数字化转型的实现程度。
（一）航空公司信息化、数字化与数字化转型
1.航空公司信息化
信息化是将信息进行数字化。根据Gartner的定义：信息数字化是模拟形式变成数字形式的过程。具体而言，航空公司通过构建计算机信息系统，将业务中的流程和数据通过信息系统来进行处理，通过将信息技术应用于个别资源或流程来提高效率。其核心特征是信息的数字化（Digitization）。航空公司内部管控系统、航班运行控制系统、旅客服务系统等的运用就是一个信息化的过程。
2.航空公司数字化
航空公司的数字化目标是改变业务模式，主要是指航空公司业务的数字化（Digitalization）。根据Gartner的定义，业务数字化是指利用数字技术改变商业模式，并提供创造收入和价值的新机会，它是转向数字业务的过程。可以说，航空公司的数字化，是通过信息化过程中构建的技术能力，让业务和技术真正发生互动，从而改变传统的商业运作模式，是对构成业务运营的流程和角色进行数字化，并以此创建新的业务模式。
信息化和数字化的区别和联系可以总结为：信息化是从业务到数据，数字化是从数据到业务。通过数字化，建立技术与业务的对接。
对于航空公司来说，收益管理系统的应用是一个数字化的过程，在PSS系统的支撑下，完成了从业务到数据的信息化，而收益管理系统通过数据处理，实现了将数据变化成业务，从而产生价值。
3.航空公司数字化转型
航空公司的数字化转型（Digital Transformation）是指在数字化驱动下发生的战略性业务转型。航空公司数字化转型不仅需要实施信息技术，实现企业全面数字化，营造满足旅客和企业客户个性化需求和期望的体验，还将牵涉公司的组织变革，包括人员与财务、投入产出、知识与能力、企业文化是否能接受或适应转型。可见，这不仅是对业务及其战略进行数字化改造，更是一种思维方式的转型、甚至颠覆。
航空公司数字化转型，是多维度的企业数字化，大致包括以下三个方面：
一是构建数字业务模型。航空公司以往数十年成功运行的业务模型，正在被数字创新所摧毁，不再有效。例如分销业务的变化尤为明显，OTA和垂直整合者的崛起完全改变了航空公司的分销模型。航空公司需要在分销业务上下决心变革，构建新的数字化分销业务模型，建立可控、全渠道、全产品、以旅客为中心的分销业务模型。
二是构建数字运行模型。就是在数字化的条件下，重新定义航空公司的运行模型，清晰地描绘业务功能、流程、与组织架构之间的关系，人员、团队、各组成部门之间如何有效互动，从而实现企业的战略和最终目标。例如，数字化进程正在改变航空公司对机组人员的管理模式，围绕飞行员、乘务员构建的智能排班、自助飞行准备、自助化签到和身体检测、EFB和客舱移动应用等信息系统组成的数字化运行模式，正在重塑航空公司在机组管理方面的运行模型。
三是构建数字人力资源与技能。航空公司的数字化转型，首先必须帮助其领导层进入数字时代，由于领导层负责制定公司战略并引领战略的落地，因此，领导层的数字能力决定了一家航空公司的数字化转型的成败。航空公司必须知道如何通过公司文化和激励措施来吸引、留住和开发与数字时代相关的人才与技能；企业必须采用不同的组织架构、工作策略和方法，使机器与人有效地合作和整合在业务流程之中。在一些航空公司公开分享的数字化转型经验中，很多管理者都表示人才、企业文化、组织架构变革几个方面，才是让他们感觉到的数字化转型中最艰难的部分。
（二）判断航空公司数字化转型实现程度
1. 业务对象是否已经被移动技术、物联网技术等手段数字化？
飞机是航空公司的核心资产（不管是购置还是租赁），不过对于飞机这一业务对象的数字化，航空公司能做的事情却不多。通常是飞机制造商对飞机进行数字化，这使得航空公司能够获得与飞机相关的数据（例如QAR）。此外，围绕飞机这一资产的一系列业务是否数字化也是需要考量的。例如飞机维修方面，航材管理是否数字化？在运行过程中的加油业务是否数字化？等等。
此外，在营销和旅客服务方面，是否所有业务对象都已经数字化？比如对核心产品（座位）的数字化中，是否对座位这一产品的所有属性进行了数字化的定义？对于旅客，是否旅客的属性已经实现数字化？等等。
当然，还有企业的员工管理是否数字化？是否每一类员工都有数字化的档案，他们的技能是否完成数字化的定义？等等。
2. 业务事件、业务决策是否是由数据分析和算法来驱动的？
在第1个问题中，我们考察了航空公司的业务对象是否实现了数字化。在这个考察结果是“已经实现”的基础上，进一步考察业务事件和决策是否由数据分析和算法来驱动。
没有实现数字化转型的航空公司，其特点是业务事件的实现、业务决策的制定往往是由传统的人工进行判断的，最多是建立了一些流程或简单的电子化的判断规则。
例如，飞行员的排班，传统航空公司是依靠经验去排的，而数字化的航空公司是利用飞行员的资料（档案、技能等），通过排班优化的算法进行排班的，这会极大提高机组的使用率。类似的问题还有航班计划的制定和优化、飞机调配、收益管理、不正常航班恢复等等，这些业务是最能体现数字化能力的业务领域。
当然，对于旅客服务的数字化转型也是非常重要的。近几年来，为旅客打造的便捷的购票、值机、登机等服务，都采用了数字化技术，这些也往往被当作航空公司数字化转型成功的典型业务变化。
3. 是否有基于数字化的业务模式创新？
这是更深层次的一个变革。在这个层面，我们需要考察的是通过业务对象的数字化，以及业务事件和业务决策的数字化驱动，航空公司是否达成了一些业务模式的创新。
航空公司的核心业务是运送旅客（或者货物），数字化转型无疑会对这个业务进行极大的优化，达到提高效率、降低成本、增加收益等目标。然而，要去界定业务模式创新就比较困难了。这方面，多产品集成可能是一种创新，即：把航空公司自身所没有的产品通过数字化的平台集成后提供给旅客。通常所能想到的产品就是酒店、租车等。当然，很多航空公司都已经在销售这样的产品了，只是迟迟未能形成规模。但是由于航空公司具有高品质的旅客流量，通过数字化转型，更加容易打造出满足旅客需求的产品，从而将这些集成业务做到一定的收入规模，形成一种创新的业务模式。
4. IT能力是否能够支撑数字化转型？
很多自诩已经实现数字化转型的航空公司往往只是实现了业务对象的数字化。而如果要进一步迈向数字驱动的业务变革、甚至创造新的业务模式，就需要有核心的数字化技术平台。所以反过来说，考察一家航空公司的IT能力也能大致评估出该航空公司的数字化转型的程度。
首先是观察其IT基础架构。企业级IT架构在最初产生的时候是从上世纪70年代的大型主机系统的一层架构开始的，很多航空公司仍然在使用的PSS就是这样的架构；到了上世纪90年代，发展出了客户端/服务器的二层架构，很多ERP系统就是从这个时候产生的；到了本世纪初，人们往往把架构细分为数据存取层、业务逻辑层、服务层、表现层这样的分层架构，很多网站的架构就是这样的；此后，SOA架构成了企业IT架构的基本框架。到了当前数字化阶段，“云”是企业数字化的最基本技术要求，必须有PaaS平台。如果一家航空公司的企业级IT架构陈旧，那也就是意味着这家航空公司的数字化转型是受限制的。
其次，在云化的IT基础架构实现的基础上，航空公司是否已经实现了敏捷、DevOps等新一代的软件工程方法，是否采用微服务和API技术。如果没有，就意味着该航空公司的数字化技术组织的管理模式与数字化业务的运营模式是不匹配的，其数字化转型也会受到限制。
第三，考察数据处理和大数据分析的技术能力。在数字化转型中，要求航空公司能够获取、存储海量的结构化和非结构化数据，并能够根据业务需求，进行实时的处理和分析。先进的IT基础架构，归根结底是为了数据处理服务的，数据处理能力是实现业务的数字化驱动的基础能力。
第四，考察旅客体验设计的能力。航空公司是提供旅客运输服务的企业，数字化的航空公司必定是通过数字化的手段给旅客提供服务的，因此IT系统的设计不能再像传统企业信息系统一样设计，而是要给旅客设计无需培训的能够自然使用的信息系统。这就要求航空公司具备人性化技术和设计思维。很多原生的互联网公司具备这些典型的能力，航空公司可以将自身能力与这些外部企业进行对标，来判断自身是否已经建立了这样的能力。
总结而言，航空公司可以将数字化转型作为一项具有目标、方法和路径的大工程。在实现路径上，可以就上述4个方面设定相应的衡量指标，逐步实现这些指标，从而在转型过程中相对客观地衡量转型的实现程度。
（来源：微信公众号 航旅IT圈）
