AOC是Airlines Operation Center的缩写，我们称之为“航空公司运行中心”。AOC并非一个全新的概念，早在上世纪的七十年代，以美国航空、联合航空、达美航空为代表的行业巨头便开始积极探索使用AOC管理模式提升航空公司安全水平、降低运营成本、提高运行效率。国内三大航也充分意识到建立AOC的重要性，南方航空早在1999年便开始建设自己的运行中心（南航称“SOC”），东航于2004年开始运行自己的AOC系统，国航也于2005年正式确定建立AOC中心。目前，国内多家航空公司均不惜重金加大AOC建设投入力度，如：海航以“智能、绿色”为理念的AOC大楼已于今年8月18日正式投入使用，面积更大、功能更全的东航AOC大楼将于今年年底全投入使用，川航新AOC大楼建设即将破土动工。中国民航局也积极致力于推动航空公司AOC的建设，分别于2000年10月30日和2011年5月3日先后两次发布了《航空承运人运行中心（AOC）政策与标准》，为航空公司AOC建设提供政策支持和技术指南。
不难看出，无论是国外还是国内、政府还是航企，对AOC都极为青睐。究其原因，源于原有运行模式无法适应航空公司发展的迫切需要，运行决策能力不足、运行流程效率低下、部门之间协调沟通不畅、运行风险控制能力不强等是航空公司普遍存在的“成长烦恼”，AOC为航空公司解决这些“烦恼”提供了一剂标本兼治的良药。AOC，不是简单的建造一栋装修豪华的办公楼，不是简单的将各部门调度人员集中在一个区域办公，也不是简单的延续职能型组织结构。AOC是航空公司运行模式的转型升级，是航空公司寻求新发展引擎的关键手段，也是航空公司发展过程中“跨越非连续性”的具体表现，其重要性如同腾讯从“QQ”横跨至“微信”，华为从2B端转移至2C端，意义非同寻常。破译AOC，改变组织管理结构、调整运行授权方式、推行流程管理模式是其蕴含的三个重要“密码”。
一、AOC管理模式旨在推动航空公司运行组织结构从“职能型”向“矩阵型”转变。职能型结构是国内航空公司普遍采用的一种管理结构，这种结构将承担相同职能的业务板块结合在一起，设置相应的管理部门，如：飞行部、机务部、运控部、乘务部、市场部、地服部等。在外部环境稳定，航线网络简单、机队规模较小、部门之间的横向协调需求较少且深度技术对组织目标的实现至关重要时，职能型组织结构是十分有效的。但随着竞争日趋激烈，各航空公司均在扩大机队规模、扩张航线网络、争取时刻资源、增加航线密度、提高服务质量等方面精耕细作，以达到吸引旅客、提升市场占有率的目的，这必然导致航空公司内部的组织结构变得越来越复杂。在这种激烈的动态市场竞争环境下，职能型组织结构呈现出的效率低下、决策缓慢、反映迟钝等问题愈发明显。这种组织结构内部的每个岗位、每个科室、每个部门，只为其上一级负责，而不向其关联的客户（包括外部客户和内部客户）负责。职能型组织结构内部的各个部门总是不遗余力地深耕自身的核心业务，在与其他部门协调沟通时，往往强调自身的重要性，倾向于选择对自己部门最有利而不是对一个特定项目或者目标有利的决策。职能型结构是“部门墙”加高变厚的温床，因此，简单的使用职能型组织形式变得不合时宜。但是，由于各个职能部门专业程度相对较高，完全放弃这种组织结构，不利于专业人才的培养和管理。在保留原有职能部门的基础上，引入项目管理思维，构建“矩阵型”结构，将直接参与运行控制的各个部门人员集中在一起，建立起航空公司的AOC，这便是AOC管理模式倡导的矩阵型组织结构。矩阵型组织结构，是职能型和项目型结构的混合体，其优势主要集中在以下几个方面：一是矩阵型组织结构融合AOC项目流程设计理念，通过项目流程设计将各个部门串联在一起，弱化部门界限，强调跨职能协调联动；二是AOC团队内部，不再是一个层级式的行政结构，而是在流程管理驱动下形成的耦合型平行结构，由于所有涉及到的AOC岗位人员要为特定的流程项目结果共同负责，所以彼此之间的协调变得更加顺畅；三是AOC人员在AOC团队内部工作，而不是在部门工作，其工作绩效的60%以上由AOC负责评价，这种模式更加有利于AOC团队成员向运行控制的结果负责，向与其关联的流程上下游负责，而不是向其派驻部门负责。
二、AOC管理模式旨在推动航空公司运行控制决策机制从“集权型”向“分权型”转移。航空公司在很长一段时间，多采用集权决策模式，公司的决策权力基本都是自上而下的。在业务量较小、流程相对简单的情况下，集中决策有其优势。然而，在现在的这种运行大背景下，航空公司当日运行最高执行官，不可能掌握所有的具体知识和信息，这种专业知识和信息实际是由各职能部门派驻在AOC的人员掌握的。具体知识经过组合后再传递给上层决策者，其代价是十分昂贵的。如果航空公司不采取分权决策的方式，势必延长决策的时间，也就无法实现对运行过程的实时控制，必将大大降低运行中心的作用和效率。AOC管理模式，遵循“分权有序、授权有章”的基本逻辑，授予AOC席位、AOC决策团队和AOC值班经理相应的决策范围，实现分层快速决策，即：限于单个运行部门内部的问题由AOC席位直接决策、跨部门的问题由AOC决策团队决策、底层无法解决的问题由AOC值班经理最终决策。这种决策分层机制，一方面能做到具体问题具体分析，因地制宜的制定决策方案；一方面减少信息传递环节，实现快速高效决策；另一方面，能充分发挥AOC人员的主观能动性，实现运行保障的责权对等。当然，如果AOC各岗位目标不一致，AOC分权管理就容易造成航空公司对整个运行环节失控。AOC“矩阵型”组织结构以及配套AOC绩效考核措施，从理论上确保了AOC人员目标的一致性，有效缓解了分权存在的风险。
三、AOC管理模式旨在推动航空公司运行保障程序从“离散型”向“流程型”推进。职能型组织结构框架下，职能划分往往是职责编写的参考维度。因此，如果一个项目涉及多个运行部门，则各个运行部门便会根据其职责划分，将这个项目涉及到本部门的程序编入自己的手册中，由此造成一个项目的程序被分散至不同部门的手册中，构成“离散型”工作程序。部门在编写程序时，主要考虑下级程序与上级政策之间的符合性，同级别程序之间的吻合度则往往容易被忽略，这是造成部门之间配合不好的重要因素。AOC流程管理是一种构造端到端的业务流程模式，它以实现一个既定的结果为目标，将一系列相关联的行为联系在一起。这种管理模式，改变了职责重叠、职能真空、中间层多、流程不闭环等问题。流程管理是AOC的核心思想，它具有以下优势：一是每个流程的设计都以符合客户预期为起点，以满足客户需求为终点，构造以卓越业务流程为核心、以提高AOC组织体系绩效为目的的持续流程优化机制；二是便于IT技术的引入，利用IT技术，让流程的走向以及流程各节点充分的呈现在所有AOC人员面前，实现各节点的实时跟踪，同时，配合制定节点的交付标准，缩短AOC流程的运转过程，提高运行效率；三是流程管理让该进入流程的人员进入流程，不该进入的不进入，实现信息流向的精准化，便于所有AOC人员集中精力做好自己应该做的事情。
AOC模式传导的管理理念，源自各行各业长期以来对管理的摸索和实践，是航空公司打开转型升级之门的金钥匙。但是，如果唯有理念，但没有将理念转化为具体的管理措施，或者在转化过程中出现“打左灯、向右转”的情况，再好的管理理念也无济于事。因此，航空公司要成为“一只会跳舞的大象”，不单要消化AOC管理理念，更要让其在内部生根发芽。
不妥之处，欢迎批评指正！（航家作者：李艳锋）
