一、民航运输业基本情况
自20世纪90年代起，在中国社会经济活动和对外开放事业的双重推动下，中国航空运输业实现了快速增长，期间尽管受到非典型性肺炎、雪灾、地震等突发性事件的影响，但在中国经济持续增长的推动下，总体上仍保持较快增长的行业态势。发展的同时，中国民航始终谨记安全是民航头等大事，坚持民航安全底线，对安全隐患零容忍，不断加强航空安全保障体系建设和提高航空安全水平。
根据国家统计局发布的《2018年国民经济和社会发展统计公报》，2018年度全年旅客运输周转量为34,213.5亿人公里，增长4.3%，其中民航旅客周转量10,711.6亿人公里，较上年增长12.6%，占各种运输方式比例为31.3%，较上年上升2.3个百分点，在综合交通运输体系中的地位和作用显著提高；货运方面，2018年度全年货物运输周转量205,451.6亿吨公里，较上年增长4.1%，其中民航货物运输周转量262.4亿吨公里，较上年增长7.7%。
随着国内外经济贸易往来的日益频繁，各大航空公司纷纷购买新飞机以扩大运力，并逐年稳步增加航线数量和飞行里程。根据中国民航局2019年全国民航工作会议报告，2010年到2018年 末，国内民航全行业运输飞机期末在册架数从1,597架增长至3,638架，年复合增长率达到10.8%；2018年全年增长342架，年增速达到10.4%；截至2018年末，中国民航运输业定期航班航线为4,206条。
同时，中国航空业始终坚持扩大对外开放，全面加强了国际交流合作，积极推进“一带一路”倡议在全球民航领域落地。2018年末，与我国签署航空运输协定的国家和地区达126个；开通国际航线达786条，国内航空公司2018年新开辟国际航线167条，其中涉及“一带一路”国家航线105条；同时，中国民航签署金砖国家区域航空伙伴关系谅解备忘录，开通我国首条至中美洲的定期客运航线。国际航线运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量年增长分别为12.0%、14.8%和9.3%。
由于航空需求不断增长，需求增速超过运力供给增速，使得航空运输业客座率和载运率均维持在较高水平，且总体呈上升趋势。根据中国民航局关于民航主要生产指标统计，2016年、2017年和2018年，国内民航运输业的正班客座率分别为82.7%、83.2%和83.3%，正班载运率分别为72.8%、73.5%和73.2%。
行业发展势头持续向好的同时，存在发展需求旺盛但资源保障能力不足的突出矛盾，因此近年来中国民航把“补短板”作为民航供给侧结构性改革的主要阵地，把“强弱项”作为民航供给侧结构性改革的主攻方向。一方面，在空域资源、基础设施、技术应用、人力资源等短板方面进行中长期的规划和改革措施；另一方面实行把控运行总量、调整航班结构政策，确保运行增量与综合安全保障能力的提升总体匹配。根据2019年全国民航工作会议报告，截止至2018年末，全行业累计安全飞行6,836万小时，实现持续安全飞行100个月，16年零8个月的空防安全零责任事故记录，创造了我国民航史上最长安全周期，安全水平处于世界领先行列。
此外，全行业以“真情服务”为指引，扎实推进“民航服务质量体系建设”专项行动，做实包括改进旅客出行信息告知、无纸化便捷出行、规范机票销售和退改签服务、机上便携式电子设备和WIFI等便民举措，使旅客获得感明显增强。
航班正常率方面，中国民航在空域资源紧张、运行环境复杂、极端天气频发的情况下，坚持眼睛向内，通过压实责任、改进标准、优化机制等手段，不断挖掘现有资源的保障能力，不断提升行业整体运行效率。2018年，全国客运航空公司航班正常率达到80.13%，同比提高8.46个百分点，是2010年以来历史新高，得到了社会各界广泛认同。
中国民航行至2019年，民航安全工作主要目标是杜绝重特大运输航空责任事故，杜绝劫机、炸机等机上恐怖事件，防止空防安全严重责任事故，防止重大航空地面事故和特大航空维修事故；发展主要预期指标是，运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量预计分别增长11.8%、11.0%和5.7%，达1,360亿吨公里、6.8亿人次、793万吨；全年国内客运航空公司航班正常率力争保持80%，全国主要机场放行正常率和始发航班正常率力争达到85%。
二、国内中小民营航空公司发展现状
根据国务院发布的《关于促进民航业发展的若干意见》，2020 年中国民航市场要覆盖全国89%的人口，年运输总周转量达到1 700 亿吨•公里，全国人均乘机次数要达到0.5 次。中国巨大的航空运输市场需求为民营资本进入民航业提供了强大原动力，也为民营航空发展提供了广阔空间。从2012 年开始，民航局开始逐渐加大民航经营权向民营资本开放的力度。随着民营资本的逐渐开放，民营航空成为中国民航市场中的新鲜血液和新生力量。
我国民营航空发展从2005年到2018年已经13个年头，2005 年，为了鼓励和支持民营资本投资民航业，国务院和民航局陆续颁布实施了“非公36 条”和《国内投资民用航空业规定（试行）》。2005 年3 月11 日，奥凯航空实现首航，标志着中国第一家民营航空正式进入中国航空市场。此后陆续有春秋航空、东星航空、吉祥航空、鹰联航空和华夏航空等民营航空公司加入中国民航市场，涌现出了第一轮民营航空热潮。到2006 年底，大众航空、东部快线、昆明航空、西部航空、大唐奇力航空、长城航空货运、德龙航空等近20家民营航空公司陆续起飞。据统计，当时民营航空实力规模达到注册飞机30 余架，注册资本26 亿元。但民营航空的发展并非一帆风顺，2008 年金融危机爆发，世界上整个航空业都遭遇寒冬，我国三大国有航空公司同时宣布当年巨额亏损，国资委对三大航分别进行高额注资，各大银行也陆续向三大航提供了高达数百亿元的巨额授信额度。而民营航空公司在困境面前更是举步维艰，首批民营航空中除春秋航空和吉祥航空成功上市而外，其余几家则无奈遭受停飞、破产、被国企吞并或重组的命运。
两家上市公司中春秋航空是成本控制型航空公司，也是俗称的低成本航空。春秋航空是国内首家低成本航空公司，春秋航空的经营模式可概括为“两单”、“两高”和“两低”。
（1）“两单”——单一机型与单一舱位
（2）“两高”——高客座率与高飞机日利用率
（3）“两低”——低销售费用与低管理费用
春秋航空通过多样的成本控制手段，在局部方面有效的减低自身运营成本，通过明确的消费目标定位快速的打开了大众消费市场，推动了航空运输业从豪华、奢侈型向大众、经济型转变。
吉祥航空为全服务延伸型航空公司，自身作为全服务型航空公司打造高品质服务航司的同时，还全资组建了低成本航空-九元航空。吉祥航空以自身的品牌打造和服务理念升级，抓住了定位的目标客户，吉祥航空的目标客户就地域而言主要定位在上海及周边城市圈的长江三角洲地区，就群体而言主要定位于中高端商务、旅行及休闲客户。子公司九元航空主要目标市场为我国低成本航空市场，九元航空依托广东省及珠三角地区经济发达、人口流动活跃、出行需求较高以及可近距离辐射东南亚等区位优势，依托基地机场的区位优势、单一机型构建机队、瞄准特定目标市场，弥补了吉祥航线在低端市场的空白，进一步提升吉祥航空综合实力。吉祥航空与九元航空共同发展，实现航空产业高、中、低端旅客市场全覆盖，实现双品牌及双枢纽运行的发展战略。
春秋航空和吉祥航空无疑是现在国内民营航空的中较为成功的公司，两个公司机队规模都已接近中大型航空公司，然而他们在发展中依然会面对诸多的问题与制约。
三、国内民营航空发展面临的问题与制约：
国家宏观政策已解决了民营资本进入民用航空市场的问题，但进入之后如何保障民营航空公司健康、快速发展，相关政策还存在滞后。具体表现在民航局市场监管政策、地方政府扶持政策、金融融资支持政策、国家财政补贴、税收优惠政策等诸多方面。飞行员匮乏、融资渠道单一、造血能力差，市场定位不明显等都严重阻碍了中小民营航空成长和发展。起具体表现在以下几个方面：
1、法律环境
经全国人大常委会批准《开普敦公约》于2009年6月1日在我过正是生效。其旨在为高价值移动设备的融资交易提供便利，是关于民营航空器国际融资和租赁的国际性法律制度。由于《开普敦公约》强化了债权人或出租人的利益，此外也减少了对主权保障的要求，从而为债权人或承租人要求降低利率和租金提供了空间。然而必须看到《开普敦公约》更多的是保护债权人或出租人的利益，使其免受债务人或承租人不能履约或破产可能带来的损失。因此，民营航空公司作为债务人和承租人，一旦经营不善导致履行债务或支付飞机租金发生困难或破产，民营航空公司可能被强制剥夺对航空器的占有权，面临飞机被扣押、出售、收回等巨大损失，并且将面临更大的经营压力。
2、金融环境
国内资本市场并不发达，准入门槛高，缺乏多层次资本市场体系满足民营航空公司融资需求。金融机构出于信贷资金的安全性、降低经营成本、提高经济效益三大方面考虑，更愿意为大型航空公司放贷，而缺乏对民营航空公司放贷动力。金融机构了解民营航空公司在抵押贷款上的困难，但没有在贷款业务上进行融资工具创新，最大程度上帮助民营航空公司通过抵押获得贷款。此外，飞机租赁业务的资金来源以国外资本市场为主，国内资本市场较少。在融资对象上，国内对民航租赁业务介入程度较低，远未达到民航发展的要求，民营航空公司不得不面向国外租赁公司开展业务，不仅带来大量对外交易成本，也使巨额资金流向国外。
3、税收环境
国内民营航空公司在经营方面承受了较高的税费负担，进一步削弱了民营航空公司依靠自身积累扩大再生产的能力。根据财政部以及民航局相关规定，我国航空公司须按营业总收入的3%缴纳营业税，国内经营收入的10%和国际营业收入的6%缴纳民航建设基金。另外航空公司须按照应税利润的33%缴纳所得税。由于国内飞机租赁也不健全，我国民营航空公司只能利用境外租赁公司经营租赁飞机，而其所取得的租金收入应缴纳6-10%的租金预提税，这给采取经营租赁方式引进飞机的民营航空公司增加了额外转嫁的税务负担，间接导致民营航空公司融资成本增加。
4、保障能力
目前，我国航空业上游保障及延伸服务等领域都处于国有独资经营状态，航空油料、航空器材以及航空信息一直都分别由中航油、中航材和中航信经营，中小型民营航空公司由于机队规模小，对这些垄断保障服务没有议价的权力，一定程度上造成了民营航空运输成本高居不下。
5、资源环境：
由于历时原因，发达成熟的优质航线时刻资源，大多数已被几大航空集团占有。与国有航空规模化的航线时刻资源相比，民营航空经营时间短，原有航线基础少，在航线时刻分配规则上不太占有优势，造成了民营航空航线时刻资源的匮乏。
6、品牌环境
对于民航运输服务，消费者关注的首要问题是安全，长期以来，国内消费者对民营企业存在一定的偏见，认为民营企业的产品质量和服务不及国有大企业。因此，他们在选择航空公司时首先考虑的是国有大型航空，认为更安全、可靠，而对成立时间相对较短的民营航空公司始终保持怀疑态度，没有认可其经营业绩和安全记录。
四、航空公司未来发展畅想
通过以春秋航空和吉祥航空为实例分析后，可以看出现代航空企业都在探索如何进一步实现“优化成本、扩大利润”的目标，这其中不仅是民营航空也有国有大型航空公司，也无论是廉价航空还是全服务航空都在进行这方面的研究，但在民航业此目标并不容易，航空公司有太多的成本组成受外部因素影响无法得到有效的控制，市场竞争同质化也让航空公司无法摆脱同行完成利润扩大。要完成这一终极目标，航空公司不能光靠现有的“小手段”，而是需要从根本的经营模式去创新才能做到。未来必将会有一种新的经营模式引入到我国的航空公司经营，根据近年来东航集团的经营模式改变，我们可以肯定这种新的经营模式就是阿米巴管理模式。
阿米巴管理模式是由日本京瓷公司的稻盛和夫创建，阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。阿米巴管理模式的主要优势：
1、老板把一份份沉甸甸的经营责任，通过组织划分和科学授权的方式，全部下沉到每一级阿米巴当中，老板就可以腾出身来干公司那些更加重要更有高度的事情。
2、充分调动员工主动去做的意愿，让他们主动地去做工作，而不是被动地去执行上级的决策。
3、激发员工创业的激情，并转换成员工们自身的意志，从而唤起他们无限的斗志。
４、真正实现企业价值观与经营理念的全员共享，并获得员工们的真心认同和信赖。
５、科学运用单位时间核算值这个指标来作为联结决策层和现场员工的数据纽带，真正实现经营目标的全员共享，将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻。
６、导入阿米巴经营模式可以清清楚楚地看到每个阿米巴的盈利状况，准确地衡量与评估部门、员工对企业所作出的贡献值。
７、各个阿米巴作为一个独立经营体，基本上可以发挥各自的经营活力，也可以防止各个阿米巴各自为政、随心所欲，甚至偏离主旨。
８、阿米巴经营模式的最终目的还是从最基层开始，源源不断地为企业内部培养并输送大量的下一代改革创新以及具有企业家精神的经营型人才。
航空公司推行阿米巴经营模式需要先评估自身哪些传统的下属部门可以实行阿米巴模式。以传统航空公司职能来看，机务维修、地面服务、客舱飞行、市场营销（客、货）、人力资源、信息网络等都可以成立独立阿米巴事业部或子公司，这些事业部、子公司采用独立核算成本、利润制度，根据市场变化探索新兴的经营模式，这些事业部、子公司除了承接自身总公司交付的项目外，还可以大力拓展对外业务。
以东航物流有限公司为例，在2010年-2015年的6年时间里，整个中国民航的货运量增长了12%，但是运价却下降了27%。2015年，国航、东航、南航三大航的货运平均价格为1.27元/吨公里，几乎没有利润空间。2016年东航在原中货航的基础整合了东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块正式成立了东航物流公司，开始探索新的经营之路。2017年，东航物流引入财务投资者联想控股（25%）、物流地产行业战略投资者普洛斯（10%）、物流快递业战略投资者德邦物流（5%）、财务投资者绿地集团（5%）等多方投资者，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。东航物流转型的成效也是立竿见影，2017年总营收增长了31.7%，而利润增长了72.8%。2018年前三季度，营收及利润同比又分别增长42.9%和11.9%。目前东航物流已经启动了IPO项目。
通过东航物流有限公司成功的案例，我们可以试想将航空公司现有的职能部门改变成为机务维修公司、地服保障公司、飞行客舱服务公司、航空客货公司、人力资源服务公司、航空信息技术开发公司等下属公司。总公司将企业的经营理念、远景规划、中长的经营计划灌输给各子公司，并通过精准的核算制度将各子公司的成本指标和利润指标发布给各子公司，各子公司则打破原有的部门壁垒以甲乙双方的身份进行互相合作经营。各子公司都有明确的盈利目标，原来的同级别部门同事变成了自己的客户和商业伙伴，这样杜绝了各职能部门之间推诿扯皮现象，最大限度的发挥各子公司在独立市场板块中的创新经营能力。总部也能通过各子公司的经营情况，快速的决定总公司扩张思路和发展方向，对于业绩和发展都较好的子公司可像东航物流有限公司一样启动单独的IPO项目，这样也进一步扩大了公司整体在资本市场的权重。
阿米巴经营模式持续几十年的辉煌成就，早已证明它自身的经营价值，不过航空公司实行阿米巴经营模式时需要有大量的系统支持，需要开发新的财务核算系统、人力资源系统、市场营销系统等，这些新型的系统资源也将成为阿米巴航司独有的核心竞争力。
作者：董卓
