据新闻媒体报道，捷星香港已向香港民航处递交航空运输企业经营许可证申请。捷星集团行政总裁Jayne Hrdlicka表示，此举标志着公司将通过低价位机票推动香港新的出行需求踏出重要一步。东航曾透露，捷星香港有望在2013年投入运营服务。捷星方面透露称，未来公司提供的机票将会较目前提供全服务的机票价格平均低最多50%，航线目的地包括中国内地、日本、韩国及东南亚地区。
这是我国国内提供全面服务的航空公司和全球著名低成本航空公司第一次组建合资公司，进入低成本市场。亚太航空业有一种独特的差异：广泛使用低成本第二(甚至第三)品牌。许多亚洲航空公司认为附属品牌有双重作用：低成本品牌让提供全面服务航空公司应对日趋激烈的低成本航空公司的竞争，以及在提供全面服务品牌远程航线上无利可图时使用新的品牌。此双品牌本质上是亚洲应对客运市场的变化而推出的举措。
在北美和欧洲等成熟市场，第二个品牌失败已经成为司空见惯之事。比如北美四家主要传统型承运人1998年至2004年推出了第二个品牌试图抵御低成本竞争，5年内所有四个新品牌都失败了。美国合众国航空公司的Metrojet (1998-2001);加拿大航空公司的Tango(2001-2003);达美航空的Song(2003-2006);美联航的Ted(2004-2009)，这些都是失败的典型案例。墨西哥Mexicana在2005年成立低成本Click，在2010年和整个公司一起倒闭。欧洲挂旗承运人的第二个品牌也是苦难不断。英国航空公司的Go(1998年-2002年);荷兰皇家航空公司的Buzz(2000-2003年)都失败了。
正好相反的是，东南亚、北亚和印度地区已经看到涌入新航空公司的品牌，在该区域中几乎每个主要挂旗承运人都推出了第二品牌，在瞬息万变的市场上进行竞争。比如马来西亚航空(MAS)使用其Firefly子公司和亚洲航空公司竞争，Garuda Indonesia利用其Citilink品牌应对低票价竞争。泰航2011年公布了一项新的多品牌战略，包括两个新的品牌Thai Wing和Thai Tiger;新加坡航空公司(SIA)已推出Scoot低票价子公司。他们有信心新品牌能茁壮成长，而且不损害他们现有的高端品牌。尽管整个亚洲市场正在迅速增长，但是航空业发展大部分集中在低端市场。高端品牌如果想要开拓亚洲市场的充分潜力和保持市场份额，必须提供更大比例的低成本休闲运力。
捷星航空的表率
今天的亚洲市场和北美或欧洲截然不同，快速增长令它更具有有利的环境成立第二品牌或低成本子公司，此外亚洲承运人能够更好地谈判劳资问题。捷星航空公司的成功已经证明多个品牌可以在亚洲市场中得以认可。
澳航在亚太地区率先实施双品牌公司战略(虽然新加坡航空和其区域子公司胜安成功地经营了许多年)。澳航发展两个品牌战略一直是其商业运行的救星。澳航/捷星双品牌无疑是同类最成功的业务战略。双品牌起源回到2001年其主要竞争对手Ansett航空公司的倒闭，澳大利亚历史上第一次真正低成本航空公司维珍蓝的到来引起了该国航空业的大变动。随着维珍蓝利用Ansett的离开，在澳洲首次狼吞虎咽地夺取市场份额。澳航这家提供全面服务航空公司在国内竞争力不强，在点到点的市场中试图和低成本航空竞争困难重重。澳航也曾尝试降本增效，最初航空公司的文化和管理不适应这一新的威胁。
于是澳航一开始考虑到美国和欧洲的网络航空公司建立低成本子公司的失败尝试，认为“分割”产品是应对举措——区分休闲及全面服务的市场，在选定的休闲航线上使用较高的座位配置和降低餐食服务，这很快疏远了高端乘客。澳航曾在2002年年底成立了运行波音767飞机，针对远程航线单一舱位布局的品牌——Australian Airlines。品牌分割是有效的——但产品并不是有效的，其成本架构简直太高了，Australian在2006年最终折回到主品牌。
捷星航空公司成立于2003年，2004年第一次正式运行。明确的教训是捷星航空公司必须是独立的!一开始担心会对主品牌造成争夺同一市场，但并未成为现实。按照客公里收入计算，捷星现在是本地区最大的低成本航空公司。而且捷星通过各种合资方式建立新的市场，例如在日本、印度尼西亚和菲律宾以补充其在新西兰、新加坡和越南的业务。该公司表现出色，始终如一地创造利润。截止到2010年捷星报告可用座公里成本(CASK)是4.91美分，相比之下澳航是8.25美分。
澳航品牌仍然有价值，主要是针对庞大的企业市场，以及其无价的常客计划FFP。澳航通过高端品牌已经能够持有该国近90%的企业市场，在业务上补充捷星，在国内和一些国际航线上实施代码共享。以及最重要的是澳航能够利用自己的品牌，在世界中创造了最成功的FFP。捷星参与该FFP计划，作为虚拟寰宇成员运行。捷星首席执行官布鲁斯·布坎南(Bruce Buchanan)认为，“我们的策略是，捷星是令人熟悉的、信任的亚洲的品牌。”澳航集团高度重视捷星的未来，比如55架波音787会给捷星。
Garuda的“跟随”战略
印尼Garuda也进入了低端市场，低成本附属公司Citilink早在2001年成立，但在其第一个十年过程中它只是一家微不足道的航空公司，无法抵御新的低成本竞争对手;其他公司快速增长，比如Lion Air在规模上已经超越Garuda。Citilink在2007年和2008年部分时间甚至暂停了运营，而此阶段印尼的低成本航空市场蓬勃发展。2010年第一季度，公司只有3架飞机的规模，但2010下半年Garuda决定扩张这个低端品牌，作为公司的“大跃进”战略组成部分，旨在改善其盈利能力，重建在亚洲的定位。Garuda还投资提高和扩大其主线产品。2011年年初实施IPO，投资用于通过Citilink加速扩张低端市场。
Citilink不成功部分因为Garuda用它来运营客源相对有限的国内航线，以免伤害干线。Garuda发现Citilink可以有效地“肩并肩”战斗，而又不影响母公司的高端业务。这和捷星在澳大利亚的情况非常类似。低端品牌针对的是Lion航空，以及亚洲航空印尼公司所关注的市场。母公司从未透露过Citilink具体的利润数字，而2011年第一季度报告它的CASK是6.44美分，比较本地竞争对手，亚洲航空印尼公司则是4.40美分。
Garuda承认Citilink表现不佳部分归因于其相对较小的机队和机型不甚理想。后者运营6架飞机——5架波音737-300和1架波音737-400飞机，并不提供低成本航空公司理想情况下需要的经济性机型。公司正在逐步引进A320飞机。Garuda在2011年订购了25架新A320，包括10架A320neo飞机;也正在用新波音737-800替换波音737-300/400/500等机型，800机型将是窄体机队的骨干，而Citilink则是A320为主。
澳航短程上使用波音737，捷星使用A320，也非常类似。
Garuda认为成为亚洲第一批使用A320neo经营者将有助于Citilink获得关注和占领低成本市场。从产品的角度看引入A320是公司的重要成就。Citilink两大竞争对手，Lion Air和亚洲航空印尼公司已经不断着手扩大它们的机队。亚航印尼公司计划2012年达到20架A320飞机的规模，该公司预计也将在2016年或2017年开始运行A320neo机型，亚洲航空集团在2011年订购了200架A320neo。Lion Air运营48架波音737-900ER，已经订购了122架波音737-900ER和12架波音737-800飞机。按照当前的飞机引进计划，在10年内Citilink规模将是Lion Air约三分之一，是亚洲航空印尼公司一半大小。Citilink现在规模也明显小于国内Sriwijaya Air和Batavia Air，一般认为后者都是二线低成本航空公司。Sriwijaya约有30架旧型号波音737，并在2011年6月订购30架E190。Batavia运营35架飞机，主要是波音737和部分A320飞机。
面对国内市场其他航空公司咄咄逼人的竞争态势，Citilink计划在未来两年内大量扩张国内目的地，国际业务目前还不在考虑范围之内，但是“路漫漫其修远兮”!
马航泰航的多品牌
马来西亚航空“受惠于”亚洲航空的竞争，现在终于开始有效地使用其Firefly第二品牌。亚洲航空的进入引发了某种程度上的竞争，前石油公司执行官Idris Jala在2005年接手马航后开始进行了艰苦的变革。Firefly在2007年推出，作为公司全资拥有的低成本运营公司。作为马航的第二个品牌战略，但是尚未证明成功。公司还有一个品牌——MASwings，在沙捞越和沙巴运营的支线承运人。
Firefly头4年增长缓慢;直到2011年1月才开始没有运营涡桨飞机。2010年之前，公司业务大部分集中在吉隆坡城附近的Subang机场，政府规定这里只允许小型飞机运行，并要求所有的窄体和宽体飞机都安排在离城更远的吉隆坡国际机场(KLIA)。那时Firefly经营12条航线——7个国内和5个国际——安排了10架ATR-72飞机，几乎没有竞争对手。
Firefly战略是想要进入新的低成本细分市场，专注于东南亚内区域的增长——马来西亚、印度尼西亚、新加坡和泰国之间。公司第二阶段的扩张计划在2011年开始，在吉隆坡国际机场KLIA建立了新基地，现拥有6架波音737-800和两架波音737-400——这是机型战略的根本性转变。而且从KLIA飞往哥打基纳巴卢、古晋等，这让公司直接和亚洲航空竞争。马航希望给予Firefly更多的主流航线，大大加快了它的扩张。
泰航推出了独特的多品牌策略，旨在改善该集团在快速发展变化中东南亚市场的定位。新的战略，其中包括两个新的低成本品牌，部分是应对亚洲航空泰国公司在其本土市场的措施，以期获得更多的低成本休闲市场份额。
泰航在第二个品牌Nok Air拥有少数股权，后者很早采用低成本模式，在2004年推出服务。但泰航只拥有对方39%的股权，没有管理控制权。很大程度上Nok在国际业务领域发展不成功，目前只有10架波音737-400经营国内网络。泰航2010年将更多的国内航线交给它，并且实施代码共享。Nok将继续集中在国内市场上，基地位于曼谷的Don Mueang旧机场。公司计划在2012年底前引入12架波音737-800飞机，由于它没有兴趣重新进入国际市场，促使泰航推出新的品牌，以响应日趋激烈的国际航线上低成本竞争。
2010年泰航与新加坡的欣丰虎航空公司建立了一家合资企业。Thai Tiger在泰航并不是真正的第二或第三品牌，泰航只有51%的股权，对方还是竞争对手新加坡航空(拥有欣丰虎股权)。两个竞争的提供全面服务航空公司首次跨界实施合资企业。
泰航宣布了全资拥有的第二个品牌——Thai Wing，新的低成本但提供全面服务的支线承运人，泰航已仔细研究 胜安航空公司的模式，预计将复制其多个元素。泰航已经为Wing引进11架A320飞机。2012年至2013将租赁6架A320，2014年和2015年另将交付5架已购买的飞机。Wing预计将接管泰航的几条航线，主要重点将是国际市场。战略的另一个重要方面是泰航将逐步淘汰其剩余的波音737飞机，运营所有宽体机队。其结果是，公司将按照新航和国泰航空的策略，让胜安和港龙航空使用其窄体飞机。Wing的部分做法类似Garuda和其低成本单位Citilink的模式。在这方面，泰航也已关注到马航如何使用Firefly来抵御低成本的竞争。
泰航、马航和Garuda在本国市场中都需要面对亚洲航空公司的竞争。亚洲航空泰国公司从曼谷素万那普枢纽机场运营国内和国际航线。Thai Wing和Thai Tiger的组合将大大改善泰航集团的竞争力。在一些较大的国际市场几个品牌可能联手应对。Wing提供必要的服务和连接产品，Tiger则采用典型的低成本模式。泰航依据其新的多品牌战略将改善该运营商的盈利能力和市场份额，同时支持其航线网络接驳角色。公司声称在质量的目标上成为“亚洲前三名及世界前五名”的航空公司。同样，泰航的新策略和东南亚的同行惊人地相似——通过不同品牌试图迎合市场截然不同的两端。
结语
实际上在亚洲多品牌的做法随处可见。比如多品牌现象也已蔓延至菲律宾。虽然菲律宾航空公司(PAL)不直接拥有新的低成本品牌AirPhil Express的部分股权，但是该两间航空公司是共同的拥有者和合作伙伴。PAL的长期合作伙伴Air Philippines在2010年3月更名为AirPhil，采用低成本模式。PAL移交给AirPhil部分A320飞机支持快速扩张。在越南，越南航空公司在国内干线上和跨境合资企业——捷星太平洋航空公司竞争。亚洲航空公司成立新的越南分支机构，该市场正在快速增长。在印度低成本市场渗透一直很高。在2004年，政府拥有的旗舰航空公司印度航空公司设立低成本子公司——Air India Express，当时主要用于应对印度-中东市场。Jet Lite和Kingfisher Red等也都是印度网络型航空公司部分独立的附属公司。在北亚，大韩航空(KAL)2008年成立了低成本航空子公司Jin Air，韩亚航空在Air Busan拥有46%的股份。2011年6月，全日空成立了Peach。
亚太地区是低成本或低成本品牌的滋生地，留下足够的空间，让提供全面服务运营商成立低成本子公司和新的品牌。运营模式仍然很大程度上尚未得到成功证实，越来越多的情况是他们似乎不断走向澳航/捷星模式。
让我们纵观全球，澳航集团在全球运营着双重品牌(网络型和低成本)模式，这也是迄今为止最为成功的从内部发展起来的模式，同时也是最富有争议的模式。子公司——捷星航空公司是一家低成本公司，它已经有效地摆脱了在国内的低成本竞争;同时在母品牌一些盈利情况不佳的国际航线上，捷星航空已经取而代之;在亚洲的发展则充分让捷星去提供这个平台。捷星可谓是澳航的救生员，一方面抵御低成本航空公司的竞争，同时也在澳航的版图上扩张市场份额。在远程航线上，捷星已经取代了母品牌的部分航线。由于集团确定了双重品牌战略，它在提供全面服务和低成本之间建立起了平衡，并且博采众长，形成了自己牢不可破的竞争优势。
当然我们不能回避的是：在传统型航空企业中嵌入低成本文化实施多品牌战略，这里面自身就存在着一系列挑战，特别是当母公司和子公司共享服务和系统时。在这种模式下，最主要的潜在威胁是子品牌面对的是和母品牌相同的市场以及相同的运输量。子品牌抢占的是就是母品牌的市场份额!同时子品牌缺乏行动的自由度——特别在航线和价格上——需要看母品牌的脸色，但是这两项正是低成本航空公司有效运营的基础。这种多品牌模式能否取得成功，或许魔鬼就在细节中!
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