成为战略伙伴——打造供应链式人才管理
中国机场已经过连续十年的增长和改扩建，硬件水平得到了极大提高，未来依然会保2持高增长。《中国民用航空发展第十二个五年规划》提出了“十二五”民航发展的五大任务，对运输机场的保障、服务及运营提出了更高的要求。与此同时，中国的人口红利拐点初现，分配制度改革推动人工成本快速上涨，机场的关键性人才短缺，机场的经营模式随外部环境与竞争战略的变化也将发生深刻改变。种种挑战，给机场的人力资源部门提出更高的工作要求。
开锐咨询认为，为应对未来的新挑战，机场人力资源部门需要进一步的升级，人力资源部应塑造新的角色认知——人事管理上升为人才管理，通过人才规划打造“人才供应链”，让人力资源部成为机场战略伙伴。
经营型转变为管理型，机场的跨越式发展要求人力资源管理转向人才管理
随着机场的高速发展，外部环境及竞争战略的改变将会给机场的经营模式带来哪些影响？开锐咨询分析认为，未来的机场将从经营型转向管理型。所谓经营型机场，是目前中国大多数机场的机场的运作模式：注重职能及分工，面向生产，追求工作间的协作固化、标准化。这种模式下三大核心经营流程是旅客保障、飞机保障、货邮保障，适合于稳定、可预测的环境和依靠成本进行竞争的企业，其成功关键是效率。而未来的管理型机场核心经营流程为营销品牌、服务创新和外包管理，以流程事业部模式经营，更多的面向顾客，追求工作间的协作，随需应变，适用于不稳定、具有不可预见性的环境和依靠差异性或者创新进行竞争的企业，其成功关键是反应灵活。
机场的转型，带来的是业务流程的更加多元化，这将导致诸多业务部门未来的工作流程发生改变，从而无法准确提出人才需求，人力资源部原有的工作模式将很难及时满足这部分业务部门的需要。这预示人力资源部也需转变思维方式，将工作导向由响应需求转变为主动供应，在业务部门无法提出人才需求时，事先预测人才缺口，规划人才储备，并及时补充。
针对中国机场，想要适应未来的发展趋势，实现主动供应人才需求的工作模式，势必需要人力资源管理者转变观念，提升素质，将人力资源部转变为公司人才培养的主导者。主动预测并提供符合结构的人才梯队，这意味着人力资源部需上升到战略高度进行人才规划。《民航业人才队伍建设中长期规划（2010-2020年）》指出：人才是民航发展的第一资源。企业竞争的加剧也使企业越来越关注“人才战略”，企业的实际需求推动HR进行人才管理实践。在外部竞争加剧、人才战略政策倾向及经营模式改变的背景之下，未来十年，机场行业应完成从人力资源管理到人才管理的转变。
人才供应链与雇主品牌：两个构面进行人才管理
何谓人才管理？专业的研究机构对全国各大企业开展深度的访谈调研发现，大多数HR对于“人才管理”的理解，仅局限于字面的 “聘、用、育、留”，对于其内涵与业务范畴则不清晰，“人才管理”被定义为关键人才的管理，而非一个系统。员工继任和管理评估两项人才管理的核心工作在大多企业里未得到很好的重视。实际上，人才管理并不是模块化的管理动作。Knez，et al. (2004)指出人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续过程。Duttagupta的观点是，人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。开锐咨询认为,在人才管理实践中，人力资源应被看作是一个整体，而不再被割裂成模块，人力资源部门的业务重心从事转向系统，追求人与系统的无缝匹配，人力资源手段聚焦于人与系统的关系，成为一项企业核心竞争力。简而言之,人才管理应当是站在战略高度的人才供应链。
人才供应链的概念最初由沃顿商学院的彼得?卡佩利提出。用供应链思维解读人才管理的观念一经提出，即引起了人才管理领域的新思潮。卡佩利将人才培养的“按需供才框架”（talent-ondemand framework）和准时制（just-in-time）制造流程对比，从供应链的角度来看：人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方法制造产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节进行外包；继任规划相当于确保及时交货；内部人才通道管理也类似于产品沿供应链移动的情形：减少阻碍产品前进的瓶颈，加快加工速度，改进预测以避免与实际需求不符。
对于机场而言，人才供应链的四大支柱：动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给、ROI最大化的人才培养无疑是适合机场阶梯式发展、应对业务多元化的有效手段，可保证为企业提供持续、稳定、高质量、符合结构的人才梯队供应，并以此成为实现战略目标的基础。
人才供应链的建立的同时，从各环节入手，打造雇主品牌，将成为一条人才管理的新思路。每隔两年进行一次中国最佳雇主调研的翰威特公司曾发布一项调研成果：员工敬业度没提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工敬业度达到80%的公司，平均利润增长要高出同行业其他公司20%左右。雇主品牌能够提升企业的整体竞争优势，带来优厚的财务回报，提升企业对人才的吸引力，减少雇佣双方的适配性风险，降低企业人力成本开支。各大知名企业都非常注重人才管理与雇主品牌的打造，如宝洁严格的招聘环节，一方面确保候选人得到仔细的考察，一方面增加最终入选者的自我评价和精英感，从而产生高忠诚度，塑造良好的雇主形象。甚至对于离职员工的管理也能产生雇主品牌的输出，如麦肯锡及贝恩咨询都对离职员工进行专门的管理，将其变成拥护者、客户或商业伙伴。打造雇主品牌不是目的，服务于企业战略目标，实现人才-经营业绩的转化才是关键，这对机场来说同样适用。
抓住机遇，面对挑战，三大系统助力建设机场的人才管理
新的环境下中国人口红利逐渐消失，但机场的业务发展却持续高速增长，人才竞争加剧；与之相对的是机场特有的阶梯式发展与经营模式的改变对人才需求呈现数量与结构的多元化需要。这样的矛盾要求机场人力资源部门向人才管理转变，但中国机场实际的践行情况又如何？
根据开锐咨询的调研，发现尽管大多数机场形成了以岗位为中心的岗位-薪酬-绩效体系，建立了现代化人力资源系统的框架，但实际的推行情况不容乐观。以绩效管理为例，大多数机场都已完成绩效体系的搭建，在薪酬结构中体现了绩效的接口，但在实际操作中常常未发挥实际作用；人才梯队建设方面，大多数机场培训已有从培训计划、培训实施到最终培训评估的整个培训管理流程，但培训实施大多数根据业务部门上报的培训需求进行组织，无战略层面的系统规划，完成培训成为行政任务。大多数机场并未转变人才管理的意识，主动参与战略制定、主动提供人才储备与梯队建设方面欠缺，几乎没有机场将人才管理提高到战略层面。
在机场跨越式发展的新时期，外部环境存在机遇，但同时人力资源部门也面临更多挑战。国家人才发展规划纲要、民航业人才发展中长期规划等政策层面具有自上而下的积极引导因素，强调从数量、质量、结构及体质方面改善现有人力资源状况，这既是机遇，实质也是对于企业内部人力资源管理水平提出更高要求。机场人力资源部门应抓住政策导向，积极应对来自政策、经济、技术、劳动力市场等多方面的挑战。
开锐咨询针对中国机场人才管理现状，建议机场的人力资源管理者们从以下几个角度出发，升级人才管理系统，打造人才供应链。
1）战略出发的动态人才需求预测系统，可以从人才供应链源头出发，要求人力资源部门根据集团战略目标进行人才规划，对机场短期及长期人才数量、结构的需求进行预测。
2）基于企业战略和员工职业生涯发展共赢的培训开发系统能够有效衔接供应链人才输入与人才输出，针对战略需求打造人才梯队。
3） 从企业发展的角度建立能力素质模型，实现人才需求和人才开发问题的标准，其有效应用为人才供应链各个环节提供依据：招聘与人才选拔环节提供未来人才招募与定向培养的指导标准；人才培养环节指导人才盘点，根据战略需要进行针对不同层级的培养计划，提供人才梯队培养计划；人才使用环节提供任职资格与员工晋升的标准；人才储备环节指导继任者计划。
系统建立的同时，面向内部与外部的雇主品牌建设可进一步完善人才供应链各个模块。针对外部潜在员工，从培养、招聘及离职人员管理三个维度进行雇主品牌建设。针对内部现有员工，从选拔晋升、培训开发、薪酬福利、职业生涯规划、绩效管理等方面提高员工忠诚度，建立内部雇主品牌。雇主品牌的建设使机场成为“良木”，自然引来“良禽”择而栖之。
相比于传统的以岗位-薪酬-绩效为中心的人力资源管理，人才管理从战略角度进行需求预测，从供应链的角度制定执行人才培训与储备计划，以能力素质模型作为优秀人才的标准，形成了需求预测-培训开发-能力评估三大系统。人才管理三个系统结合已有的岗位-薪酬-绩效体系，实现六大系统互为支撑，方能构建以战略规划为目标的新时期现代化的人力资源系统，助力人力资源部门成为机场战略伙伴。（本文作者：劳莘 马倩影）
（本文仅代表作者观点，中国民用航空网保持中立。）
