在本周一获得欧洲宇航防务集团董事会的一致同意后，空中客车公司于今天向空中客车欧洲劳资协议会公布了“POWER 8”重组计划的细节内容，并宣布了公司新的生产和运营组织架构。
实施“POWER 8”计划不仅将使空中客车公司有能力来应对当前美元疲软的严峻挑战和不断增加的竞争压力，也将使空中客车公司有能力解决由于A380飞机推迟交付而带来的财政困难，并满足未来其他项目的投资需求。“POWER 8”计划提出了强有力的节约成本的举措，旨在改革空中客车公司的商业模式，发展全球合作伙伴网络。“POWER 8”计划使空中客车公司能够把各种资源集中于公司的核心生产活动上，更好地提高生产效率。“POWER 8”计划旨在实现空中客车公司全面的生产整合，通过建立一种新的生产结构——即以跨国的“专业化生产中心”取代现有的、分布在不同国家的生产工厂。这种生产转变是渐进的，将在未来几年内完成，其中涵盖了空中客车在全球范围内更大的发展规划。
作为“POWER 8”计划的一部分，空中客车公司将实施强有力的削减成本、提高盈利能力的措施，使息税前利润从2010年起达到21亿欧元，并在2007年至2010年间，积累50亿欧元的现金。“POWER 8”计划节省成本的重要措施之一就是减少10000名空中客车的员工（包括公司的临时员工和来自供应商的员工），为实现这一目标，需要在2007年第一季度准备6.8亿欧元的资金。空中客车公司目前已出台了有效的追踪系统，通过有效的模式，来追踪成本和现金在财务报告中的影响和后果。
空中客车公司的“POWER 8”计划得到了欧洲宇航防务集团所有大股东的全力支持。欧洲宇航防务集团和空中客车公司管理层对该计划进行了全面评估，确信通过采取正确的措施，“POWER 8”计划将会实现预期目的。
欧洲宇航防务集团首席执行官汤姆•恩德斯和路易•加洛瓦表示：“‘POWER 8‘计划的核心目标是使空中客车公司更有效地运营、更具竞争力，从而制造出最先进的飞机，实现更好的利润，在未来更好地为客户服务。”
兼任空中客车公司总裁兼首席执行官的路易•加洛瓦还表示：“2006年，空中客车的飞机销售和交付状况都非常好，但如果我们现在不采取积极的行动，将会影响我们长远的发展目标。我们非常感激我们的社会伙伴，因为这种转变必须与他们密切协商，共同实现。”
受到A380飞机推迟交付的影响，2006年空中客车公司的息税前利润为负增长；在未来，空中客车公司急需大量资金，要改变不利的利润水平，还要继续对现有和未来飞机项目进行投资，特别是A350宽体飞机项目。更为严重的是，仅美元的疲软，就使空中客车公司在与波音公司的竞争中，在六年时间里丧失了20%的竞争能力。加洛瓦表示：“我们不能再继续以欧元的成本来生产飞机，而以美元的价格来销售飞机了。”
空中客车公司首席财务官汉斯•彼得•瑞恩表示：“不尽快落实‘POWER 8’计划，公司的收益率将严重偏离行业标准，很难实现合理的预期目标。这是我们不想看到、也无法接受的局面。”
“POWER 8”计划包括以下措施：
更简洁和节省成本的管理：
实现更简洁和节省成本的管理将通过“POWER 8”计划中的几项不同措施来实现，特别是通过削减空中客车员工人数来实现降低成本。
削减工作岗位，降低成本：
空中客车公司管理层建议，公司在四年内削减10000个工作岗位：空中客车德国公司将减少约3700个工作岗位、空中客车法国公司将减少约3200个工作岗位、空中客车英国公司将减少约1600个工作岗位，空中客车总部减少约1100个工作岗位，空中客车西班牙公司约减少400个工作岗位。
在这10000个工作岗位中，有5000个为临时或者外包的工作岗位，对于这部分工作岗位，减员工作将立即进行。其余的5000人则将是空中客车公司的员工。各国家的分公司首选通过内部协商出台自发减员程序和方案，以实现总体减员目标。各国家的分公司的减员工作，包括对自发减员方案的协商，都将立即展开。空中客车公司共拥有57000名正式员工和30000名外包合同工。
目前，空中客车公司管理层建议不进行强制减员。如果这些措施在未来12到18个月内未达到预期的效果，空中客车公司将考虑采取其他措施来实现节省成本的目标。
空中客车公司总裁兼首席执行官路易•加洛瓦表示：“ 我们将努力正确处理这些措施所带来的社会影响，与我们的员工代表保持密切沟通。由此带来的负担将由整个空中客车公司公平、公正地分担。空中客车各发起国的利益将会得到平衡保护。”
空中客车公司将发起一项员工培训计划，确认重组后的“新空中客车”需要的技术，并有针对性的进行员工培训。
与此同时，空中客车公司已经实施了其他的降低成本和严格控制预算的措施，包括：暂停人员招聘、2007年不增加工资以及大规模压缩公共办公支出。作为节省成本计划的一部分，空中客车和欧洲宇航防务集团还将实施服务和资源共享战略。
“POWER 8”计划其余的几项措施旨在理顺空中客车的工作流程，积极构建“新空中客车”，它们主要包括：
更短的开发周期：这一措施旨在将新飞机的研发周期从7年半缩短到6年，并和风险共担的合作伙伴建立一个富有活力的研发流程，以确保缩短研发周期，并保证产品投入运营时的成熟性。这一措施的另一个目标是将公司的产品研发能力提高15%。
精简制造生产：这一措施意味着空中客车公司将进一步整合生产和相关的研发设计工作，确保所有工厂部署一致的精简生产原则。空中客车公司的目标是：到2010年生产能力提高16%。
精明采购：这一措施旨在降低空中客车公司的供应成本，同时也有助于空中客车公司重新规划和巩固供应链，与空中客车公司的一级供应商建立起强大的风险共担的合作网络，精减后勤保障中心，把中心数量从80减少到8个。
实现现金最大化：这一措施旨在减少财务营运资金，在公司的所有活动中严格控制现金流。
客户第一：这一措施旨在确保客户利益始终是空中客车公司的首要考虑。空中客车公司总裁兼首席执行官路易•加洛瓦表示：“我们所做的这一切，主要是为了实现我们对客户的承诺、甚至要做得更好，我们要为客户提供更高水准和更高质量的服务，我们要更可靠、更积极地服务客户。”
集中发展核心业务:
在未来，空中客车公司将集中发展公司的“核心业务”，这些业务多是对飞机产品整合和安全，或是发展公司技术和商业特性，以及飞机投入运营后的可操作性、成熟性至关重要的。这些业务包括：整体的飞机和客舱结构建设、系统整合及设计、总装、组装、设备配置和安装、产品个性化、大型复杂部件测试和新技术部件的生产。
空中客车公司总裁兼首席执行官路易•加洛瓦表示：“ 这种转变对于空中客车公司的未来至关重要。很多其他行业也面临相似的挑战。我们必须找到适合自己的解决方案。我们必须保持竞争力，尤其是飞机的设计、研发、生产、交付能力，为客户提供最好、最高效的产品并提供技术支持。如果我们能够细致、实际和快速地推进我们的计划，我们仍将保持在全球民机市场上领先的地位。”
A350宽体飞机项目将采用集中发展“核心业务”的“制造或采购”战略。A350宽体飞机约50%的飞机结构工作将外包给与空中客车风险共担的合作伙伴（这其中包括18亿欧元的偶生成本和6亿欧元的资本支出），这一外包工作量几乎是先前飞机项目的2倍。
A350宽体飞机项目的研发工作将由各空中客车发起国平等地承担，其中德国和法国将各占约35%，英国将占20%，西班牙将占10%。
建立长期的全球合作伙伴网络：
空中客车公司将重组工业生产结构，在未来几年内与有实力的合作伙伴建立长期合作关系。这一措施将使空中客车公司与合作伙伴共同承担研发成本，共享设计研发资源。
空中客车公司总裁兼首席执行官路易•加洛瓦表示：“空中客车将发展成为一个外延型的企业。A350宽体飞机项目将采用这种新型的发展模式，我们将大量的工作转包给我们的一级供应商，以获得更好的未来投资分配、还可以分担风险，共享机遇，建立起牢固的供应基础。”
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