跨越时代，71岁的国泰航空迎来的不是可休憩的娴静时光，而是自我革命的新征程。
此前的三十余年，这家根植香港的航空公司，在扩大航线网开拓、新机型引进、航空产品服务等诸多层面数度引领业界，是安全、高效的代名词。尽管，光环依然加身，但这种局面近十余年间不断遭受外界冲击。
“受全球经济变化不定、竞争白热化及顾客期望值攀升等因素影响，公司的业务严重受压。市场竞争不断升级已成为‘新常态’，我们必须积极应对。”国泰航空在2017年业务策略方针会上宣布启动为期三年的近二十年来最大规模改革。
国泰航空主席史乐山早前也对外表示，公司所推行的这项为期三年的企业转型计划并不止于节约成本。“国泰航空期望借着这次转型，成为更精简、更灵活和更具盈利能力的航空公司，以便应对不断转变的市场趋势和客户喜好。”
为何业界翘楚如今会行至转型的“岔路口”?这是偶然的失误还是必然的倒退?国泰航空将未来又寄望于何处?本期商业案例将予以解读。
状态
站在结构性调整十字路口的国泰航空
“正如航空塑造了香港的天际线，香港也成就了国泰航空。”国泰航空在企业内刊中如此形容自身与香港共生共荣的关系。
从全球地理位置来看，香港处于太平洋沿岸各国的中心，占据了亚洲航运和贸易有利的中心地位。在世界范围内，由欧洲、非洲和南亚次大陆等地区来往于东亚之间的航运，均需以香港作为中转站。以香港为中心，五小时内航程可辐射世界一半人口。
作为于香港成立的第一家航空公司，国泰航空充分利用了天时地利人和的综合优势，将自身打造为内地连接国际以及国际间来往的中转承运人。上世纪六七十年代，凭借灵活的班次、注重细节的国际化服务，国泰航空跃升为远东地区规模最大的航空公司，但其并不甘于仅是一家区域性航空公司。适逢英国“开放天空”政策出台，国泰航空率先引进波音公司四发动机的远程宽体客机B747执飞，成功击败英国航空，成为香港—伦敦洲际航线的领导者。随后，国泰航空进击的脚步一直在加快，至1980年，国泰航空去区域化，一举打破了欧美枢纽机场主导全球航空业的陈旧格局，跻身全球顶尖航空公司之列。
后来居上的国泰航空打造的经香港中转的“袋鼠航线”(澳大利亚洲—香港—欧洲)成功分流了经新加坡中转的新加坡航空、经曼谷中转的澳大利亚航空和英国航空的客流。曾被中金公司誉为中国航空市场最大且盈利能力最强航线之一的内地—台湾航线在2009年之前必须绕经香港，这也为国泰航空每年输送了数百万台湾及内地商旅客。早在2005年，北美市场就成为国泰航空第二大营收区，充足的中转客源及在“吸金高地”——欧美航空市场的一线强势地位，也成就了国泰航空71年来仅亏损三次的业绩神话。
然而，进入本世纪以来，在国际远程航空运输市场上，同样深具地缘优势的阿联酋航空公司、卡塔尔航空公司以及阿提哈德航空公司等中东地区航空公司凭借令业界望尘莫及的年轻豪华宽体机队、推陈出新的高品质个性化服务及政府对于航空业作为国民经济支柱性产业的支持等，快速切入国泰航空打造数年的“袋鼠航线”。中东机场成功分流欧洲—亚太航线上20% 左右的客流市场份额。
此外，新兴的以亚洲航空、春秋航空等为代表的亚洲低成本航空公司，于2004年前后快速崛起，在过去十年间，以运力和规模增长了6倍的增速抢滩中低端航空市场，对国泰航空东亚、东南亚等中短途区域航线形成打压。
伴随A330、B747等中型远程宽体飞机于2005年逐步投放市场，枢纽机场的重要性开始降低，而一二线城市点对点直飞欧美愈趋常态化。以中国国航等为首的内地航空公司于2005年前后相继提出建设国际化规模网络型航空公司的战略转型目标，以取代点对点的航线运营模式。内地航空公司的这种集体性爆发给予国泰航空沉重的打击。时任集团主席白纪图坦言，“现时客运及货运需求模式所出现的不利转变，可能属于结构性改变而非周期性调整。”2009年，内地与台湾的两岸直航生效，令国泰航空无力分羹，再失阵地。
尽管，香港土地资源有限、人口规模存扩容天花板，但也依然吸引着后来者入局。2006年成立的香港航空，提出“更年轻、很香港”，精准锁定国泰航空尚未触及的年轻客户群体、中小企业商旅客，差异化定位为立足香港辐射亚洲的区域性航空公司，也给予国泰航空不少冲击。
相较于1998年、2008年业绩亏损分别受到1997年亚洲金融危机、2008年全球金融危机大气候的影响而言，2016财年录得净利润亏损5.75亿港元恰说明国泰航空走到了结构性调整的十字路口。“现今的经营环境与十年前大相径庭，当年亏损主要源于周期性的市场逆境;正因为如此，我们必须采取截然不同的应对方式。”国泰航空财务董事马天伟表示。国泰航空2016财年84.56亿港元的燃油对冲亏损只是引爆业绩亏损的导火线，转型乃箭在弦上。国泰航空于2017年1月宣布，在客户、运作、商务及人才管理方面启动20年以来最大规模改革。
服务
走入差异化战略与低成本战略的尴尬地带
航空运输业的本质是服务业。早在上世纪60年代，当国泰航空还只能驰骋于日韩等区域性天际时，其就汇聚了来自英国、澳洲、新西兰等国的飞行员，旗下乘务员则来自全球各地，熟稔英语及所属国家的语言。机上飞机餐皆由瑞士厨师主理，即便是经济舱也有餐前鸡尾酒。选自日本的瓷器、瑞典的银器及不锈钢餐具、爱尔兰的麻质餐巾用品等机上餐饮器具无不彰显着精致典雅的高贵气息。国泰航空很早就意识到头等舱及商务舱“两舱”客人的重要性，而高端消费强调空间、舒适、私密性、关照。早在本世纪初，国泰航空就为头等舱豪华座位设置了屏风以打造私人空间。“物超所值”的专属尊贵服务理念体现得淋漓尽致。
不单机舱环节被国泰航空视为服务范围，全面的高水平服务才是其追求的。国泰航空于2001年便开始借助IT科技，来提升乘客从查询航班信息、购买支付、托运行李、空中服务直到下机的全自动无缝隙衔接。为了丰富乘客的整个旅行体验，国泰航空于2001年在原有的机场贵宾厅“寰宇堂”的基础上，又增设“玉衡堂”，以满足头等舱乘客办公、休憩、饮食、娱乐等诸多需求。
一直以来，空乘人员都是航空公司品牌形象和品质保证的“窗口”。无论是上世纪60年代末的迷你裙制服新风尚还是70年代风靡业界的缤纷色彩衬衣抑或是八九十年代航空业刮起的行政套装、本世纪初设计简约且轮廓鲜明的制服，身着由知名设计师设计的鲜红色主基调制服的国泰航空空乘人员，行走在全球航空业时尚潮流的浪尖，既承袭热情待客的亚洲传统之道，又具备与不同国别乘客沟通的转换技巧，以细致体贴的服务享誉国际。香港本地的大中企业高管纷纷将国泰航空作为出行的首选，而乘坐国泰航空也成为尊贵身份的象征。诸多航空公司均将国泰航空的服务视为模仿的对象。
然而，卓越服务的持久始终与挑战相伴。早在国泰航空于2005年在飞机上推出实时烹调的概念之际，中东航空公司、新加坡航空除了紧随其后推出该服务外，还升级附加上甜品、鲍鱼等高端饮食。“天上”的战火也顺势蔓延至地上。新加坡航空在2006 年之前实现了顾客乘机的全自动无缝隙衔接。“两舱”精细化管理也被各大航空公司上升到前所未有的高度。中东数家航空公司、澳洲航空、新加坡航空、美国联合航空等在2010年前后不再将全球主要机场的头等舱和商务舱旅客的服务交给代理公司，而是建设专属公司品牌的头等舱和商务舱休息室。之前战略眼光敏锐的国泰航空，凭借优质服务的“时间差”所拉开的差距正在逐步缩小。
而在各大航空公司掷重金蜂拥而至盈利能力强劲的“袋鼠航线”之时，国泰航空却脚步滞后。2007年，“袋鼠航线”上空迎来了由新加坡航空运营的全球首架A380。此后，坐拥数十架A380的阿联酋航空、卡塔尔航空等中东航空公司大打“奢华旅程”，寄望“超五星”服务弯道超车。澳洲航空、南方航空等也唯恐错失契机。国泰航空的B777、A350均不具有吸引力。同时，相比于搭乘国泰航空从悉尼经停香港中转，通过迪拜等中东枢纽中转，飞行时间更短，机票更便宜且乘坐体验更佳。
“面对竞争格局的改变，国泰航空的反应相对滞后，在机队更新和服务提升上略显被动，没有及时开辟出更具优势的高品质产品来提振其优势航线的市场份额。”民航专家綦琦表示，在后来者的野心面前，国泰航空显得过于保守和冷静，这也使得国泰航空的处境由主动卡位逆转为被动防守。
机型日渐老旧、高端服务品质优势日益不显著，而国泰航空的机票价格却常年居高不下。正如迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，企业为了获得可持续竞争优势，在制定战略时必须在低成本战略、差异化战略与重点集中化战略这三种基本战略中选择一种侧重。国内外航空公司采取的战略大致可分为两类：一类是类似于美国西南航空、春秋航空等低成本航空公司采用低价战略，仅提供位移服务;另一类是类似于国泰航空，依靠差异化服务战略，奠定业界领先地位。中山大学港澳珠江三角洲研究中心副主任林江指出，国泰航空高品质服务的差异性日趋黯淡，俨然走入了差异化战略与低成本战略的尴尬地带。
管理
金字塔形组织架构对创新的禁锢
与燃油成本位列绝大多数亚洲航空公司支出大头不同，员工成本在2005年之前一度占据国泰航空营业成本的三成左右，位居第一大支出。此后数年该支出退居为第二大成本支出，但也高于亚洲航空公司15%左右的平均水准。居高不下的员工成本换来的却是紧张的劳资关系。仅进入本世纪以来，为外界所知的空乘机师人员不满薪酬加幅、罢工等行动就至少发生了三次。
林江分析称，这背后恰显示出管理层未意识到员工是服务性企业创新的主体或者说未予以员工充分的重视。以“航空服务创新领导者”的新加坡航空为例，服务于一线的空姐——“新加坡女孩”的待遇及地位在公司内是最高的。公司管理层笃信对于员工的人本投资是提高企业造血能力的根本途径，也是企业组织架构能够快速适应外界变化的先决条件之一。新加坡航空每年耗资数亿美元购置全球最新的软硬件系统对下到公司包裹处理员上到公司管理层等进行全方位培训。新加坡航空享誉业内的全面创新机制中，40%的资源都被投向员工培训和激励。这种予以员工的尊重，还体现给予员工充分信任和授权。新加坡航空除了内设服务开发部门进行任务形式的定期集中式创新，还借助电子日志等IT媒介、直线化的组织架构，保持对一线员工和顾客感受的快速感知及灵敏反馈。
反观国泰航空，公司从高级管理人员—中层管理人员—基层管理人员—普通员工的金字塔形组织架构，不仅使一线员工所反馈的信息有赖于层层上传，而且内设复杂、烦琐的规章制度和操作程序，员工的服务工作行为需照章执事，授权空间有限。得益于数十年的丰富实践，国泰航空机构运转和工作标准已日趋规范完善，并配备有系统化的应对手册和流程。但这也导致员工处理部分手册外情况时通常会暴露出灵活性不足的短板。“职员眼中看到的更多的是公司的规定或者服务标准，却看不到乘客的需求。这种难以与乘客产生同理心的服务，很难打动乘客。”香港航空内部人士表示，强烈的本位意识，较高的创新成本使得员工滋生循规蹈矩的保守心理、企业管理层则注重阶段性提升而不愿意做尝试性前瞻布局。
与其说国泰航空诉诸转型是时宜之举，不如说是积弊显露。早在2008年国泰航空刚从全球金融危机的阴霾中走出，时任公司管理层已经意识到外部市场环境的转变。然而，应对客货运收益率均同比下降20%左右的惨淡局面，国泰航空2009年却只祭出了暂停人员招聘、对高级雇员实行“特别无薪假计划”等节流组合拳策略，而非谋求推出实质性破局航线。这种应对外部变化的钝感甚至逃避主义心态也被认为是国泰航空两岸航线釜底抽薪的重要原因。
缺乏弹性的组织架构已然引起了国泰航空的重视。时任常务总裁何杲直言，“相对于推行渐近式的变动，削减人力成本三成将促使我们进行全面的改组。”其中，前线地勤员工、机师及机舱服务员等一线生产人员并不在裁减范围内，而管理层成为国泰航空重整的重点。2017年5月，国泰航空一举裁撤占据香港总部管理职位的25%，约190个高级及中级管理职位;以及约400个非管理职位，占集团相关职位的18%。“香港总部的重组工作在今年七八月份已全部完成。整个集团的重组工作将于今年内完成。”国泰航空此前也向《中国经营报》记者表示，精简组织架构有助于带来“单一的问责、更快的决策、更精明的工作方式，并更了解客户”。
观察
英资控股的国泰航空需平衡稳健与灵活的尺度
来自于英格兰北部的施怀雅家族耗时201年成功缔造了太古集团的环球商业版图。即便是太古集团所持国泰航空的股权如今已降至45%，也仍旧涤荡不去国泰航空浓厚的英资血统。
“老施怀雅做事执着又认真，他的营商作风塑造了太古的经营文化。”《太古之道》中将老施怀雅视为奠定太古基石的灵魂人物，“他从不涉足政治，亦不鼓励各地下属与当地政圈沾边。”
与之相悖的是，太古集团始终未能远离政治的血雨腥风。历经19世纪六七十年代的晚清商战、19世纪末的中日战争、20世纪初的第一次世界大战、20世纪三四十年代的第二次世界大战等轮番洗礼，太古集团深谙稳健审慎经营的重要，否则招致的是全盘皆输的基业毁损。同时，施怀雅家族稳健持重的作风也是英国绅士文化的自然承袭。绅士风度一直被视为英国文化的精髓，是英国人的价值取向和努力方向。
这种文化价值心态也成为国泰航空穿越二战、1967年香港政局动荡、1973年“石油危机”等系列政治风浪的“心理保护伞”。但相较于美国文化的开放、热烈、个性、冒险等而言，英国绅士文化更推崇稳重偏于保守。诸如，与美资企业不同，英资企业极少用“空降兵”，讲究内部培养。这点在国泰航空也有明显体现，其公司绝大多数高管系管培生出身。不少有在太古集团旗下数个业务板块轮岗的经验。
内部培养的模式使得国泰航空的经营理念、企业文化等得到更好的传承，但经年持久的稳定架构难免会使企业罹患组织架构臃肿、体制僵化、灵活性不足，甚至容易陷入故步自封的误区。这点在奉行年功序列制，强调终身雇佣的日系企业中有类似体现。与英资企业颇为相似的是，日本企业员工普遍有较少的跳槽经历，高层也极少引用外部人士。这也被认为是曾引领全球技术风向标的东芝、夏普、尼康等江河日下的重要原因。
当市场竞争取代政治动荡成为企业发展面临的新环境之际，国泰航空过往的稳健在业内人士看来，存在时滞性。“国泰航空是否足够进取这很难去下结论。但它相比于竞争对手反应不够快速这是肯定的。”林江等数位人士均向记者表示。
对于时下转型中的国泰航空来说，飞机等硬件购置的先进性不足、冗员的负荷等可借助“加减法”来解决。但在企业资源禀赋中，唯有人力资源是能动的，可开发可再生的资源，且人力资源决定着其他资源的使用效益，这点对于服务性企业来说体现得尤为显著。这有赖于企业文化的渐进式重塑。成立70年的新加坡航空之所以能够持续地创新正是源于公司将变革当成一种生活方式的文化理念。这种独特的企业文化生根发芽乃是内部管理、员工素质、外部环境等综合因素持久作用的产物。国泰航空借助裁员、精简架构、开辟新航线等能否激活内部创新的活力才是改革的关键，目前这还有待观察。但国泰航空必须意识到服务质量的提升是一项持续的挑战性工作，只有持续地创新来满足甚至超过客户期望的服务，才能始终立于不败之地。
作为老牌的航空公司，国泰航空深具品牌基础牢固、服务水准稳固、客户群体稳定等优势，这需要时间的沉淀和历练，是其宝贵的财富。但航空业尤其是亚洲航空业近十年来快速发展，变化成为整个行业不变的主旋律。而且伴随民航市场化提速、消费升级加速航空出行大众化、机场体系的丰富完善等，航空业的竞争会越趋激烈，市场的变化未来会对国泰航空的应变能力提出更高层面的考量。对国泰航空来说，面对外部变化，如何拿捏更快速更灵活地应变和惯有的稳健作风的尺度是其必须思考的问题。（来源：中国经营报 吴俊捷）
