"十五"是中国一航抓住机遇奋斗挑战的五年,是集团公司上下同心全面实施"大集团战略"激情进取创造卓越的五年,是集团公司逐步迈进、创造辉煌的五年。
一、规模/效益跨上新台阶,为进入世界500强热身"十五"期间，集团公司预计完成销售收入2330亿元，工业企业预计完成销售收入1455亿元，直属公司（包括中航技）和科研事业单位分别完成销售收入502亿元和373亿元。其中，2005年预计实现销售收入超过650亿元，是2000年总收入267.92亿元的2.43倍，年均增速约为20%。其中航空收入389亿元，是2000年128亿元的3.04倍，年增速达25%，航空收入占集团总收入的百分比从2000年的47.8％上升到2005年的57％，成为拉动集团经济的重要力量。"十五"期间，集团公司经济效益得以较快发展，集团公司预计完成利润总额57亿元。从2000年亏损0.8亿元，到2001年实现历史性扭亏，2002年实现利润为8.8亿元，2005年预计实现利润总额约为16亿元的喜人局面。为了提高经济效益，激发企事业单位的创业热情，集团公司实行了"拉动式"发展计划。各企事业单位根据集团公司下达的销售收入等各项经济指标，结合本单位的实际情况认真测算，提出了各项指标的预算方案，并将各项指标层层分解落实到下属生产经营单位和负责人，从而较好地落实了经济责任,实现了集团公司快速持续发展的目标。从2000年集团公司航空收入相当于当年世界航空航天100强的第42位，到2005年这一排名预计将上升到了20位，为集团公司在下一个五年进入世界500强做好了充分准备。
二、科研生产硕果累累，为发展奠定了坚实基础集团公司的使命就是用知识与技术创造优质的产品和服务，满足防务、航空运输和相关高新技术产品市场需求。因此，军品科研生产是集团公司"十五"的首要工作。通过非常规工作制度，有效的信息化管理控制手段，保证了各节点的顺利完成。预计将全面、超额完成"十五"国家重点任务的研制和各项装备生产交付任务，为加速我军装备现代化、提高部队战斗力做出了积极贡献。总体来说，通过"十五"科研生产任务的完成，集团公司显著提升了"四个能力"，即：提升了军用航空装备的自主研发能力；提升了军用航空装务的生产制造能力；提升了装备研制的试验验证能力；提升了集团公司的服务保障能力。为我军装备更新换代，为应对台海局势，捍卫国土主权安全做出了巨大贡献。新支线飞机项目的上马，确立了我国自主发展民机产业的基石。为抓住良机做好新支线项目，集团公司创造了新型民机产业组织模式，运用股份制项目公司的新机制，整合内部资源，发挥各方面的积极性，使得该项目克服重重困难，曲折向前。新支线飞机项目在市场销售、设计、生产、客户服务等方面取得明显进展。在预发展阶段取得了启动用户41架订单的好成绩，启动并推进客户服务体系建设；通过招标方式在全球范围成功选择了19家国际知名的供应商作为新支线飞机项目的成品供应商和风险合作伙伴，开创了我国按国际惯例和市场规则研发民机的先河。航空零部件转包生产规模不断扩大，从1999年集团公司成立之初的年交付额不足6000万美元，到2005年转包生产预计将达2.25亿美元。随着转包生产的产品逐步增加，规模逐步扩大，技术水平与合作层次不断提升，采用先进的质保体系和项目管理方法等，使集团公司转包生产的竞争力逐步增强，正朝着从一般转包生产向风险转包和唯一供应商的方向发展。"新舟"60飞机出口实现"零"的突破，这是我国自主研制的民机进入国际市场，参与国际竞争跨出的重要一步。对外贸易持续增长，主要产品出口完成"十五"目标。2002年非航空产品产值为172.4亿元（不变价），提前三年完成目标。预计2005年非航空产品收入227亿元，是2000年的92.7亿元的2.4倍，占集团公司总收入的33%，年均增长19.6%。总体上看，"十五"期间传统民品发展良好，形成以传统产业为主的产业格局，车辆、制冷和机械装备三大传统产业取得了长足进步，达到或超过"十五"规划目标。
三、自主创新取得显著成就，形成集团持续发展的原动力集团航空科技发展的整体水平取得历史性进步，为集团发展提供重要技术支撑。最具代表性的是掌握了第三代战斗机、新型涡扇支线客机等一大批先进航空装备的设计、研制、试验技术；构建了完整的航空科技应用基础研究和应用研究能力体系；以预先研究为主的各项科学技术研究成果丰硕，不仅实现多学科的单项技术的突破，进而培育和直接催生一批先进航空装备。技术基础工作得到加强，全方位推进集团科技进步有所突破。回顾五年，集团公司把加强自主创新能力提高到前所未有的高度，把增强自主创新能力作为发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。经过不懈的努力已形成集团持续发展的原动力。
四、投资建设科研生产条件，大幅提升产业能力"十五"安排了大批条件建设和技术改造项目，为提高集团公司工程应用研制能力、技术基础能力和产业基础能力，保障"十五"科研生产的顺利进行创造了条件。通过五年的建设使集团公司具备了以三代战斗机及配套为代表的发动机、导弹和机载设备的研制条件和批量生产条件；部分试验设备和生产设备达到国际一流水平。民机和转包生产的条件改造也取得很大成效。加大民机投资力度，使运七改上升一个台阶，提高了产品质量和服务水平，形成"新舟"60精品工程；转包生产技改建设初见成效，建成或补充完善了飞机部件、发动机部件等转包生产线。
五、积极推进调整改革，初步形成新型科研生产格局"十五"期间，制定了清晰的调整与改革思路，通过军品科研生产能力调整、主辅分离改制分流、企业与科研院所专业化调整等途径，有重点分步骤地成功进行了一批复杂的重大结构调整，初步形成一支精干的军品科研生产队伍，确保完成提供航空武器装备的使命，逐步形成"小核心、大协作"、寓军于民，军民结合的新型科研生产格局。为从根本上解决军品科研生产长期存在的结构性矛盾和体制弊端，建立"小核心、大协作、高水平"的科研生产体系，集团公司于2003年全面启动了军品科研生产能力调整工作。集团公司以军调工作为切入点，紧密结合集团公司成立之初提出的"精化分立，重组整合，发展壮大"和"分业经营"的调整思路，军品科研生产能力调整工作取重了重大进展，预计明年可全面完成。结构调整。以整合同类资源，消除内部竞争，加强科研与生产的结合，促进生产力发展为宗旨，有重点分步骤地开展并成功进行了一批（24家）企事业单位的重大结构调整。其中，一航一飞院的成立，结束了长期存在的东西之争，为进一步发展大中型军民用飞机理顺生产关系；成立的中国一航航宇救生装备公司在整合内部资源的同时，实现了资产的流动，经济效益立竿见影，中国一航雷达与电子设备研究院的成立，实现了双方最大的优势互补；发动机事业部的成立，显现了集团公司未来组织框架的轮廓。从转变观念、统一认识到具体实施调整，经过五年艰苦努力，已使集团公司初步形成新型科研生产格局。
六、管理理念推陈出新，逐步与世界接轨战略管理和计划管理工作在创新中取得显著成效、2001年开始实行战略管理，研究制定了大集团战略，短短四年已使集团上下对大集团战略形成共识，成为指引集团发展的明灯；国际一流企业的先进管理理念及方法如流程再造、精益制造、六西格玛等的强力推进，促进了集团公司管理的科学化；信息技术在科研生产领域得到广泛和深入应用，不仅提高效率而且为集团发展提供了保证；为了支持重点型号的科研生产，缓解部分困难企业的资金紧张和资金分散的状况集团公司进一步改善资金管理，集中资金支持科研生产发展，财务管理体系建设已见成效；改善和加强资产管理，提高经济运行质量，近几年经过努力消化处理不良资产和潜亏10多亿元。人力资源建设卓有成效，已基本实现了"十五"111人才队伍建设的目标；树立两观意识，狠抓质量管理，全面提升集团公司的管理层次。
七、集团文化建设富有成效，影响深远颁发了《集团文化建设纲要》，提炼形成了"航空报国，追求第一"的集团理念和"激情进取，志在超越"的集团精神，并成为广大员工与企业认同的核心价值观。集团公司形象识别系统得到贯彻，做到理念和精神、名称及标准字体、司徽、司旗、标准色、司歌的"六统一"，对内被广大员工所接受，对外统一塑造全新的集团公司形象。通过文化建设，逐步认识到管理要推进，文化需先行，集团文化纽带凝聚了人心，鼓舞了斗志，是集团公司五年全面完成计划目标的精神基石。
回顾五年，七大亮点；展望未来，任重道远，作为中国航空工业的巨型航母，中国一航将迎接惊涛骇浪，冲破各种艰难险阻，实现跻身世界航空工业强者之林的愿景。
