国货航在组织转型进程中进一步加大了系统内的市场资源整合力度，根据航线、枢纽战略，从2006年12月底自今年4月先后组建了西南、华北、华东三大区域营销中心，同时结合内部职能调整将原市场销售部拆分为市场销售部和网络收益部两个机构。随着这些机构的宣告成立，国货航基本完成了对其市场销售组织体系和管理模式的大范围调整。
对于西南区域营销中心（以下简称西南中心）来说，历史机遇使它成为国货航第一个区域营销中心、组织转型进程中颁布的第一个新的二级组织机构。作为国货航市场营销管理体系在西南区域的延伸点，西南中心整合了重庆、贵阳货运部和成都、昆明、拉萨营业部五地资源，协助总部对区域进行对口管理，并被赋予市场研究、市场销售、吨位控制、跨区域客户维护、舱位管理、运行保障等多项职责，以逐步统一区域内销售政策、运价水平与服务标准，推行有西南特色的品牌服务。
走空中、地面专业化发展模式，原成都运营基地货运营销业务与现场保障业务拆分，国货航第一个营销中心——西南区域营销中心运作模式发生变化。
2006年12月29日，西南中心成立；两天后的2007年1月1日，中国航空（香港）有限公司与成都双流机场集团共同投资的成都空港货运站服务有限公司挂牌运行。至此，国货航原成都运营基地被拆分为两个单位：一个做货运销售业务，在西南区域实现国货航销售工作一体化的战略举措；一个做中性货站业务，由生产保障型向服务经营转变，向以国货航为主的航空承运人提供地面操作服务。
据介绍，对国货航销售工作来讲，西南属于相对薄弱的地区，西南中心的成立有望改变以往各营业部门各自为阵、独立发展的销售状态，预防或减少局部利益行为，有助于加强西南地区销售能力，实现销售工作一体化。
成都作为国务院确定的西南地区的“三中心两枢纽”城市，其辐射功能和周边影响力强大，已经跻身国内第四航空枢纽门户。“随着国航股份和国货航西南区域枢纽发展战略的推进，将会给客货运发展带来机遇。”西南中心总经理马卫华说，但眼下的市场竞争和运价已经处于一种无序甚至混乱状态，国内销售压力很大。目前以成都双流机场为基地的有国航股份、川航与鹰联3家航空公司，但承运人达到14家。3月中旬，大韩航空开通了成都――欧洲直航货机，在成都航点每周来回四班基础上可吸纳80吨货物，并且由于其航线的串飞，既可以吸纳欧、美线货物，也可通过首尔中转东南亚、日本线货物，不仅对成都市场造成冲击，还影响到重庆、昆明的货运市场。就目前成都整体市场货源情况来看，运力投放已大于市场需求，大韩航空以运力及价格优势大肆抢占西部市场份额，加之荷航、泰航、港龙已较早进入西部市场，使整个西部市场国际运价大幅下滑。
“竞争已经不可避免。”西南区域营销中心党委书记赖尤云说：“形势逼迫我们去开创新局面，中心正在为区域销售一体化做出努力，以推动西南区域内的运力资源、客户资源、货物资源、销售政策、卡车航班的有效联动，加强国内货物以及国内联程货物的运输，对核心代理、客户之间开展有效的市场服务。
寻找“做活市场”的方向——变“粗放式”管理为“精细化”经营，新生的客户经理制替代已经实行7年的航线经理制。
“要么在客户的办公室里，要么在去客户办公室的路上”，国航股份总裁蔡剑江的一席话成为西南中心销售人员传诵的名言和行动标准。
今年3月15日，西南中心诞生了一个新的职业群体——客户经理。他们的职责是为代理人提供所有航线的服务，监控代理人的销售情况与行为，收集销售终端信息，了解竞争对手信息，为收益与市场决策提供重要依据。
李向东是一位新上任的客户经理，他每天都要去代理人网点“蹲点”。由于每家代理都有一个比较上规模的销售网络，网点遍布整个省内，有时候为了跟踪了解代理人销售终端网点的分布和市场动态情况，或者为代理解决一些疑难问题，他出去一跑就一整天，足迹遍布成都市区与郊外，有时还要跑到其他市区。“工作虽然辛苦，但每天都有新的收获。” 他原来是一名航线经理，有管理航线的丰富经验，变成客户经理后，他感到通过对代理人销售数据的采集分析和对终端货源的实地考察，能够比较详实地掌握代理的情况，并运用公司所有资源及网络优势，为客户提供全面的服务。同时，新的模式还要求他“走出去”、“走进去”，与客户共同开发市场，关心整个航线网络收益，熟知成都地区所有航线的运价，成为一个全能的行家里手。
像李向东这样的客户经理，目前成都市场销售室有9名（3名国际客户经理和6名国内客户经理），他们要面对18家核心代理及60多家重要代理，平均每人负责近10家。两个月来，成都地区的代理们对客户经理制给予了良好的评价。西南区域国内核心代理神鹰公司总经理肖成说:“我们公司的货物去往全国各地，以前，发往上海的货物要找华东的航线经理、深圳的货物要找华南的航线经理……我必须与若干名航线经理协调运价、了解舱位等等，浪费时间和精力。现在，只找我的客户经理杨林就可以了，效率有了很大提高。”对杨林的工作热情，肖成说：“他总是和我们一起跑市场跑客户，他的宣传力度比我们更有说服力，很多时候客户更愿意相信航空公司，因而增加了我们三方的信任度。”
目前，西南中心大部分货物是通过代理销售，代理的重要性不言而喻。以前的管理比较粗放，脱离了对代理和销售终端的直接掌控，不能及时应对市场变化。现在，通过客户经理制，对客户进行维护、管理与拓展，进行精细化管理。
区域吨控接起航线管理的“接力棒”，手机短信息、QQ群、EMAIL三种通讯手段，在第一时间将航班、舱位、拉货信息传递到市场销售一线
客户经理都去跑市场了，航线谁来管？
管理模式变了，但职能不能缺失。为此，西南中心出台了舱位管理的新措施，结合客户经理制的推行，将舱位预订和航线预配合二为一，区域吨控由此诞生，并接起了航线管理的“接力棒”。除航线管理外，区域吨控还负责舱位管理。
“走服务型和销售型路子是区域吨控的新宗旨，目标很明确，也许在现实中还需要一段过程和时间，但我们正在朝这个方向使劲儿。”马卫华说：“我们开通了中国电信短信群发平台，利用QQ平台在西南营销中心群进行舱位信息共享，设立共同邮箱发送相关信息的EMAIL，这三个信息平台加强了区域内部、区域与客户相互之间的信息交流与互动。”
每天早上和中午，马卫华、赖由云和西南中心的所有经理和员工们同时会收到区域吨控工作人员通过电信局发布的当日航班资源的手机短信息（内容包括临时航班增减、机型变换、舱位空满等）。“短信息平台的投入使用，使客户经理无论在哪儿，对舱位的了解都能做到心中有数，与客户谈判时占有主动性。”赖由云说：“而且当看到舱位不满等信息时，大家的屁股也坐不住，得想办法找货去啊！”此外，通过西南中心设立的共同邮箱，客户经理们每天还可以收到区域吨控通过EMAIL发送的次日航班计划、次日订舱信息（包括北京中转航班信息）及相关数据等，使他们能根据订舱情况，采取有效的营销手段和措施及时调整价格，组织货源，抓填舱货物。
信息发布了，还需要加强互动功能。通过西南中心在互联网开通的QQ平台，客户可以随时与舱位管理人员沟通相关信息，加强彼此间资源的互补和利用，销售人员也可随时通过QQ平台了解区域内各点舱位使用情况。现在，西南中心可以做到订舱的申请可以立刻回复，货物的查询可以立刻告知，解决了以往客户反映的订舱电话和问询电话难打，以及舱位回复和问询答复不及时等问题。对于航班延误、货物拉卸等情况，舱位管理人员通过QQ和短信息方式及时将信息通知到核心客户，为大客户提供增值服务。据统计，五一黄金周期间，成都地区货量共计700多吨，比去年同期增长了41％，三个服务平台功劳不小。
实施“普货计划”，稳定货源，以期改善旺季货满淡季空舱局面。同时，开发AD产品，走出去向外界推介冷线航班，欲为市场打上一针“强心剂”。
成都的出港货物素来以低附加值的农副产品、皮鞋、皮革制品等为主，且成都地区销售一直定位于抓大综产品和季节性产品，忽略了众多代理人的小件和普货产品，造成小件和普货产品运量逐年萎缩，从而形成了旺季货满淡季无货的局面。另一方面，由于成都地区的机型种类繁多，主要以A340、A330、A319、B757、B733、B736为主，相互调换致使运力波动大，主力机型A319与B736受客运制约，可利用的载量很少，存在平衡困难的特性，对一些固定客户的舱位无法保证，也从某种程度上造成货源流失。
为确保成都地区常年的货源，改善旺季货满淡季空舱的局面，从4月份起，西
