——兼评西南航空和捷蓝航空核心竞争力
编者注：本文全文发表于《国际航空》2014年第5期，因为全文较长，我们分三部分发布。此为第二部分：美国双雄西南和捷蓝核心竞争力分析。
下面具体解析美国低成本航空双雄“西南航空”和“捷蓝航空”战略特点和核心竞争能力。
2 西南航空的核心竞争力分析
西南航空(Southwest Airlines，NYSE：LUV)，总部设在美国德州达拉斯。美国西南航空自创立以来，保持了41年连续盈利的记录，这在全球航空公司中绝无仅有。西南航空已经成为全球低成本运营的行业典范和标杆。西南航空依托美国庞大的市场，创造出低成本、直飞、多枢纽基地的航线网络运营模式，改变了美国航空市场格局，提升了航空在交通体系中的价值和贡献。2010年9月27日，西南航空公司收购穿越航空公司(Air Tran)，进而扩展到南美市场，2014年底计划完成穿越航空网络的完全整合。西南航空2012年获得《财富》杂志“2012全球最受赞赏的公司十佳公司”排名第七，并获得全球客户服务冠军等荣誉。
西南航空拥有45000名员工，经营着世界上最大的波音机队，每天运营超过3600个航班，每年为超过1亿航空旅客服务于美国41个州96个目的地。西南航空公司创新的航空旅行低成本时代，被美国交通部描述为“西南效应”——降低票价，扩大服务区域。西南航空现在是美国最大的低成本航空公司，在美国国内为客户提供比其他航空公司的独特组合低票价，没有恼人的附加费用，托运行李免费(第一和第二件行李检查，尺寸和重量限制)，并且没有改签费用，友好的客户服务交付，安全可靠的操作和非凡的企业文化。
2.1 西南战略解析
公司愿景：成为世界上最受喜爱(最受欢迎)、最快、最赚钱的航空公司。
公司宗旨：通过友好的、可靠的、低成本的航空旅行满足人们出行便利。
公司使命和文化见下图6：西南航空使命与文化。
图6：西南航空使命与文化
公司价值观体现在四个方面：第一，武士精神。包括努力工作，最好的愿望，勇敢，快速响应，坚持，创新。第二，忠臣服务。包括遵循黄金法则，坚持原则，尊重他人，先人后己，平等，积极主动的客户服务，拥抱西南大家庭。第三，有趣的态度。包括开心工作，轻松愉快，维护的角度，庆祝胜利，享受工作，充满激情的团队精神。第四，工作方式。包括安全性，可靠性，友好的客户服务，低成本意识。
西南航空首创的低成本航空模式坚持四大战略。
第一，选择短程运输方式。美国西南航空提供效率高、航班多的短程运输，在美国的通航城市最多。但西南航空不买大型客机，不飞国际航线，不和其它航空公司形成联运服务，不和大型航空公司硬碰硬，选择通航的大多是大中等城市的点对点航线，在位于邻近大都会地区且尚未充分利用的二线机场降落，并采取低票价、多航次的方式来增加载客量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本，同时也使快速离港和转港等低成本运作具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程则多提供饼干之类的点心，从而把成本维持在低水平。
第二，选择标准化机队。美国西南航空首创标准化机队的概念，采用单一机型波音737。这样做的好处是既简化了管理，又减少了培训和维护成本。驾驶员、空乘人员和维护工程人员可以集中精力去研究、熟悉同一机型。作为使用同一机型的忠诚顾客，西南航空在向波音公司购买飞机时还可以获得更多折扣。再加上部分飞机是尚在安全使用年限内、未“退伍”的二手飞机，大大降低了航空公司运营中比例最大的固定成本支出。
第三，拥有高效的员工团队。美国西南航空拥有美国航空界最有生产力的团队，员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。由于工作人员的配合和努力，西南航空班机从抵达目的地机场——开登机门上下旅客——关登机门再度准备起飞的作业时间平均15分钟，而其他航空公司大约需要两到三倍的时间来完成这些工作。通过精简业务流程，西南航空降低了成本，加快了运作速度：不设头等舱，采用先到先上制，先到的旅客可以有更多的座位选择，促使旅客尽快登机;建立自动验票系统，加快验票速度。在此基础上，西南航空减少了地勤服务和机务人员，每架飞机仅需要90名员工，比其他航空公司几乎少用一半员工。
第四，成本领先并追求稳健的品质保证。美国西南航空的低价策略，实质上是成本领先战略，需要借助严格的成本控制与管理，包括航班成本控制、航油航材成本管理、人工成本效益管理等。在追求低成本的同时，美国西南航空并没有降低服务的品质，拥有最佳的飞行安全记录、最年轻的机队和最高的“完航”指数，在定期航班中取消的班次最少，无论从航班准点起降，还是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领先地位。
2.2 西南航空业绩表现
西南航空坚持低成本扩张战略，不断深耕北美市场。
西南航空航线网络覆盖如下图7：西南航空航线网络覆盖图。
图7：西南航空航线网络覆盖图（资料来源：公司2012年报）
西南航空市场份额表现如下图(图8)：2012年美国top100城市航线中市场份额71%，美国国内市场份额25%。美国机场TOP10每日航班数量达到100-200。
图8：西南航空主要机场市场表现图
在美国及北美，低成本航空市场份额只有31%，尚低于欧洲的38%和东南亚的56%。即使依托北美市场，西南航空发展的空间不小，尤其是美国西北地区。通过与穿越航空的战略整合，西南航空开拓南美及拉丁美洲的市场巨大。
作为低成本航空竞争基础精益化管理的成本控制，西南航空和捷蓝航空优势明显。西南航空单位座位成本在北美航空公司中具有比较优势。见下图9。
图9：美国主要航空公司单位座位成本（去航油）比较图（2012）（资料来源：OAG）
西南航空财务表现如下图10。业务收入持续增长，保持41年连续盈利，利润率有所下降。从2008年开始，盈利属于恢复期。2013年已经超过经济危机前2007年的水平。
图10 西南航空销售收入和利润增长趋势图（2003-2013）
西南航空机队规模和客运量增长趋势图(图11)：以机队规模的持续增长带动航线和客运量的持续成长。第一个十年飞机净增19架，第二个十年飞机净增79架，第三个十年飞机净增220架，第四个十年飞机净增193架。截止到2027年，西南航空拥有超过547架飞机的订单及订单选择权。
2013年因为与穿越航空的整合，导致机队规模和旅客运输量小幅下降。
图11 西南航空机队规模和旅客运输量增长趋势图（2003-2013）
西南航空运营效率如下图(图12)：飞机日利用效率达到11小时左右，客座率逐步提升到80%以上，2009年开始飞机利用率有所下降。
图12 西南航空资源运营效率统计图（2003-2013）
相对于捷蓝航空和瑞安航空，西南航空飞机利用效率和客座率还有不少提升空间。
3. 捷蓝航空的核心竞争力分析
捷蓝航空(JetBlue Airways，NASDAQ：JBLU)成立于1998年，总部设在纽约州长岛市，主要营运美国内陆航线和来往加勒比海、巴哈马和百慕大的国际航线。2013年底，捷蓝拥有194架机队规模(包括4架空客A321飞机，130架A320飞机和60架EMBRAER 190)，执行25个州82个目的地(包括哥伦比亚特区、波多黎各自由联邦、美属维尔京群岛，以及加勒比和拉丁美洲15个国家)的航线。捷蓝航空最大的枢纽设于纽约的肯尼迪国际机场，这也是美国国际旅客最大的机场。捷蓝创始人大卫·尼尔曼在公司成立之初，便将捷蓝定位于“低价优质”的航空公司，以此切入市场。而正是这一差异化定位，成为捷蓝成功发展的秘密武器。凭借严格的成本控制和优质的服务，捷蓝发展迅速，在2002年便取得了年净利润名列全美航空业第一的业绩。2012年，捷蓝航空以行业第六的成绩进入美国财富500强。
3.1 捷蓝航空战略解析
捷蓝的创始人大卫·尼尔曼与西南航空有过亲密接触，曾任西南航空执行副总裁。所以，捷蓝继承了西南航空的成功经验，同时又对低成本航空的服务有所创新。
捷蓝作为低成本航空公司，与西南航空具有许多相同点：低票价;以点到点直达航班为主;主要飞二线机场，避开与大公司在主要机场的冲突;不提供旅客餐食，但旅客服务水平突出;员工参与工会组织少，以员工为本，推崇家庭式工作氛围;运营高效，飞机过站时间短，日利用率高;网上售票比例高。
与西南航空相比，捷蓝航空的创新之处包括：同为单一机型，捷蓝主营A320(可供座位156个)，西南航主力机型B737-300(座位数137);捷蓝除国内航线还有国际航线，平均航程1169英里，西南航空平均航程723英里;捷蓝客座率较高，平均客座率83%，行业领先;航班单位收益高，以2003年为例，捷蓝平均每班收益14089美元，几乎是西南航空的三倍。
对于整个航空业，捷蓝航空的独道之处还在以下几方面开创先河：首家创立资本超过1亿美元的航空公司;首家在每个座位提供卫星电视的公司;首家在每个座位提供奥运会新闻的公司;首家引进无纸化飞行操作的公司;唯一一家只出售电子机票的公司;首家也是唯一一家安装安全监视系统的公司。
捷蓝航空既继承低成本航空精益化成本管理的经验，同时不断创新服务长途客户。捷蓝航空以自己独特的经营理念同时与低成本航空和传统网络航空公司竞争。捷蓝的竞争地位如下图13 捷蓝航空竞争位置图。
图13 捷蓝航空竞争位置图（资料来源：捷蓝航空2013年报）
捷蓝的愿景与使命：捷蓝航空14年前提出“把人类带回到空中旅行(bringing humanity back to air travel)。”一直致力于这一使命，并已演变为“激发人性(inspire humanity)。”公司寻求创新和灵活以适应公司的产品和服务，满足客户不断变化的需求。“激发人性”将继续帮助其塑造策略和服务利益相关者。捷蓝不断投资于创新的工作与我们的客户以及客户不断变化的需求。由于我们客户的发展演变是我们长期的成功至关重要。捷蓝提出“以人性方式对待旅客”(Treat customers with humanity)的服务理念。捷蓝将其服务归结为五项核心价值：安全、关心、诚实、有趣和激情，力图将旅客服务回复到人性化水平。
捷蓝航空的价值观体现在安全、关爱、诚信、乐趣、激情五个方面。
安全是第一个核心价值观。如果航空公司不具备安全性，就不会持久运营。捷蓝航空的高管用他们所期望的以下员工行为来界定这一价值观：支持并服从各种规章制度，制定并保持一贯的高安全性标准，安全至上，确保同事和客户的安全感，制定商业决策时永远不在安全性上妥协。
关爱是第二个核心价值观。考虑到捷蓝航空极其重视客户满意度，这一价值观对高效实施公司战略具有重要作用。具有这一价值观的捷蓝航空员工会表现出以下行为：尊重同事，尊重客户，在工作和社会上是他人学习的榜样，重视工作与家庭之间的平衡，对个人发展和公司增长负责。
第三个核心价值观是诚信。在工作的各个方面表现出诚实、信任和相互尊重;真心接受价值观;不愿意为了短期业绩而在价值观上妥协;具备并展现出广博的商业知识;致力于自我改进。
第四个核心价值观乐趣，与优质的客户服务息息相关。这一价值观用以下行为界定：表现出幽默感，具备自嘲能力;借助幽默给“客户”体验增加价值;表现/产生工作热情;每次都能把消极情况转化为积极的客户体验;创造友好的环境，鼓励承担风险。
激情是最后一个核心价值观，但并非最不重要。它对改进客户体验、实现公司经济目标至关重要：表明同事和客户的各种需求，维护团队精神，渴望并创造一流绩效，乐于并急于消除服务障碍，独辟蹊径，解决业务问题。
正是基于有趣和激情的服务理念，捷蓝从不严格限定旅客服务的规则、方式以及范围，捷蓝千方百计提供超出顾客意料之外的服务，给旅客不同寻常的旅行体验。旅客评价捷蓝服务时，使用频率最高的两个词是Refreshing和Wonderful，即与众不同和精彩，而这恰是捷蓝的旅客服务目标，也是捷蓝将人性化带回航空业这一服务理念的具体表现。
捷蓝提供不同寻常的空中之旅，首先来自与众不同的设施，包括全新的飞机、皮质座椅、宽松的座椅空间、结构简单的低票价、免费卫星电视和预定座位。通过向旅客提供人性化的优质服务，捷蓝赢得了旅客的信任和尊重，服务成为双向的，旅客也以实际行动予以回报。这种良性互动不是简单的低票价政策能收到的。通过旅客的自觉配合，捷蓝进一步降低了成本，缩短飞机地面时间，提高运营效率。在任何一个航班上都不提供餐食。但是，航空乘务员会提供“蓝”莓松饼、“蓝”M&M巧克力、“蓝”玉米片等各种小吃，乘客可以随意享用，乘客还可以饮用一整罐汽水或果汁，而大多数航空公司通常只提供一小杯这样的饮料。
3.2 捷蓝业绩表现
2001年，捷蓝营业收入3.21亿美元，净利润3900万美元，美国其他公司整体亏损78亿美元。2002年，捷蓝营业收入增长一倍，达6.35亿美元，盈利5500万美元，并且成功上市，美国其他公司亏损100亿美元。2003年，捷蓝收入增长57%，达9.98亿美元，盈利1.03亿美元。2004年，捷蓝营业收入12.65亿元，盈利4600万美元，跨入大型航空公司之列，同期美国航空公司整体亏损52亿美元。2005年，捷蓝营业收入17亿，因油价高涨，首次亏损2000万元，同期北美航空业整体亏损超过100亿美元。从2001到2005年的五年中，各大航空公司推迟引进飞机，多方削减运力和人员，而捷蓝共引进84架飞机，旅客运输量增长3.7倍，营业收入增长4.3倍，同期，捷蓝的飞机日利用率始终在13小时左右，客座率83%。
从2000年到2013年，捷蓝航空机队规模从2架增加到194架，增加96倍;营业收入从1.05亿美元增加到54.41亿美元，增加53倍;旅客运输量从100万增加到3046万，增加29倍，并且保持客座率和飞机利用率的行业最好水平。这样的成长速度在全球范围内比较罕见，也只有马来西亚的亚航可以与之相媲美。详细见下图14：捷蓝航空营业收入和净利润成长趋势图(2001-2013)。
图14：捷蓝航空营业收入和净利润成长趋势图（2001-2013）
捷蓝航空保持营业收入的持续稳步增长，只在2009年金融危机中略有下滑。自2001年开始盈利，盈利能力基本保持增长，只在行业波谷少数年份微亏，这在全球航空公司中也是凤毛麟角。
捷蓝的航线网络见下图15：捷蓝航空航线网络图，航线网络的在美国中部区域还有很大的发展空间。
图15：捷蓝航空航线网络图
保持较高的运营资源效率是所有成功低成本航空公司竞争和扩张的基础，无论美国的西南航空、欧洲的瑞安航空和易捷航空，还是亚洲的亚航。而捷蓝航空的客座率指标和飞机利用率指标在优秀低成本航空公司中也属于领先水平。见下图16：捷蓝航空运营效率趋势图(2000-2013)。当前，捷蓝航空客座率高于83%，飞机日利用小时接近12小时。
下图16：捷蓝航空运营效率趋势图（2000-2013）
捷蓝和其他低成本航空公司一样，在高客座率之下，机队规模伴随旅客运输量同步增长。详细见下图17：捷蓝航空机队和旅客同步增长图(2000-2013)。
图17：捷蓝航空机队和旅客同步增长图（2000-2013）
截止2022年，捷蓝航空拥有137架的飞机订单。2013年捷蓝运营的194架飞机中，其中有4架为金融租赁，60架为经营租赁。金融手段的创新和服务是支持低成本航空快速扩充机队的催化剂。无论是瑞安、易捷还是亚航，资本市场的金融支持是低成本航空高速健康成长的重要因素。
(第三部分为低成本航空成功的关键要素)
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