关于航空公司“协同模式”理论的探讨
——基于美国西南航空公司运营模式的航空公司管理创新(上)
美国西南航空公司(以下简称为“西南航空”)因为其低成本运营模式而声名大噪，其成功基于高效的成本控制，以及隐含至深的内部有机协同。笔者认为，“协同模式”是西南航空成功的真正原因，对我国航空公司组织重构和管理创新起到重要的理论借鉴作用。
协同及系统协同思想
什么是协同?协同是指元素对元素的相互作用能力，体现了元素在整体发展运行过程中协调与合作的性质。这里的“元素”具体到公司运营这个领域就专指人、财、物等市场经济的诸多要素，对服务行业而言，人与人之间的协同更为关键。
系统协同思想由德国科学家哈肯在1971年提出，他认为自然界和人类社会的各种事物普遍存在有序、无序的现象。在一定的条件下，有序和无序之间会相互转化，无序就是混沌，有序就是协同，这是一个普遍规律。在一个系统内，若各子系统(元素)不能很好地协同，甚至互相拆台，这样的系统必然处于无序状态，无法发挥整体性作用而终致瓦解;相反，若系统中各子系统(元素)能很好地配合、协同，多种力量就能集聚成总力量，具备大大超越各自原功能总和的新功能。广义地说，运营公司、管理企业说白了就是一群人去做一堆事，但凡涉及人或事，潜在的协同关系必然存在，运营和管理也就可以抽象为为了某一既定目标的实现而去处理、协调各种元素的协同实践。在众多管理者为能收到“1+1>2”的资源配置效果而绞尽脑汁的同时，西南航空却用连续40年盈利的斐然业绩证明了其将工作重心放在构建“目标一致、知识共享、相互尊重”的内外部新型关系的协同实践的成功。
美国西南航空公司的成功与挑战
西南航空筹备于1967年，1971年6月18日首航，在其发展的最初10年中一直被业界视为从得克萨斯州爱田机场“起飞”的极具个性的地方性航空公司。穿着超短热裤的乘务员、由爆米花和矿泉水组成的再简单不过的飞机餐和公司内部不分层级的“友爱”文化是西南航空与众不同的标签。正是这个当年美国航空业界的“奇葩”在时隔41年后的2012年，年盈利金额达到4.21亿美元，同比增长了137%。
俗话说：“罗马不是一日建成的。”西南航空今日的业内翘楚地位也是历经艰辛，克服各种来自内外部的困难才确立的。机队作为航空公司最核心的资源，其规模足以说明公司发展的真实情况。西南航空在1971年仅用3架贷款租来的波音737飞机便开启了这段航空史上的商业运营传奇。根据该公司机队规模变化，可将其发展历程划分为以下五个显著的发展阶段：
第一阶段为初创期，时间跨度为1971年~1980年，运营飞机数量由成立之初的3架增加到23架，机队规模扩大缓慢，年均飞机增长量不足2架。这是公司受到当时全美放松航空管制初期的竞争激烈的行业环境限制，再加上公司成立之初定位于建设区域型特色航空公司的思路双重叠加的结果。
第二阶段为成长期，时间跨度为1981年~1990年，运营飞机数量由27架增加到106架，机队规模稳步扩大，年均飞机增长量接近9架。公司从激烈的航空业竞争中脱颖而出，在基本解决了生存问题的同时，通过实践验证了采用低成本模式在区域市场上的可行性。
第三阶段为扩张期，时间跨度为1991年~2000年，运营飞机数量由124架增加到344架，机队规模快速扩大，年均飞机增长量为22架。公司采取有节制的发展策略在目标市场上积极复制“西南效应”(“西南效应”具体指：西南航空在进入某市场后出现的平均票价大幅降低和客流量明显增长的情况)在得克萨斯州的成功管理实践。
第四阶段为成长期，时间跨度为2001年~2010年，运营飞机数量由355架增加到548架，机队规模持续快速扩大，年均飞机增长量为19架。值得特别指出的是，这期间发生了“9·11”恐怖袭击和2008年金融海啸两大对全球航空业具有毁灭性影响的大事件，在全球航空业特别是美国航空业“哀鸿遍野”的外部环境中，这种逆势增长更是难得。
第五阶段为整合期，时间跨度为2011年至今，公司于2011年5月2日成功收购了拥有150架飞机的低成本航空公司穿越航空，并购使公司机队规模接近700架。公司通过高效的并购进行整合，用“西南模式”有效地同化了新公司，确保了在并购当年即盈利的既定目标的如期实现。
“西南模式”的标志性特征
西南航空的成功不止局限在其机队规模的扩大上，更在于其开创并实践了一种全新的航空公司管理模式——“西南模式”。其标志性特征主要有以下几点：
核心资产运营的高效性。传统观点认为，航空运输业是具有自然垄断性、资本密集型、规模经济和网络效应的行业，降低产品平均成本，加大资本投入力度，以达到持续扩大机队规模、构建庞大航线网络的目的。“西南模式”的出现则另辟蹊径，提出了有效降低产品成本的想法。西南航空利用在短距离航线上提供低价票的策略与自驾出行(美国最普遍的出行方式)、公交服务直接竞争，而不只是与其他航空公司竞争，此举扩大了西南航空的服务领域和目标市场。众所周知，航空运输平均座位单位时间运营成本是与飞行时间成反比的。简单地说，长航线的成本比短航线要低，在短航线上推出低价票无疑就是以低价卖高进货价的产品，盈利空间在哪儿?事实上，西南航空的低成本不是以低工资为前提条件的(西南航空员工工资水平达到美国行业平均水平)，而是通过公司对核心运营资产——飞机和人——的高效使用为必要条件。这种高效使用的集中表现就是西南航空飞机的快速过站时间(过站时间又称返航时间，指飞机本次航班从落地到下一航班再次起飞所需的时间)。整体而言，尽量减少飞机在地面的停留时间，提高飞机日利用率。通过减少过站时间来增加飞机的飞行时间，以此解决由于短航线飞机的频繁起降而引起的飞行时间减少的问题。加上飞机高昂的单价，每次起降节省的5分钟过站时间带给航空公司的经济效益是相当巨大的。西南航空员工基于“飞机停在地面上是不赚钱的，必须让它尽快重新回到空中”的共识，在各自岗位上开展了高效工作。飞机和人这两个航空公司核心资产的高效运营是西南航空在最不可能实现低成本运营的短航线市场上提供低价票，并达到了平均盈利水平。
低成本和高质量的统一。安全飞行是航空公司得以生存的根本，西南航空以很高的安全水平领先于全美各大航空公司，西南航空自成立至今从未出现过死亡事故，并且在联邦航空委员会的观测记录中其飞行员的线路偏离情况比其他大型航空公司都要少。在确保安全的基础上，西南航空实现了低成本和高质量这对看似矛盾的有机统一。在高效率的模式下创造了高可靠性和高服务质量，西南航空是航空业界唯一获得“三冠王”称号的航空公司。在1992年~1996年，西南航空的航班延误最少，对其的投诉最少，行李错误率最少。
有计划和有节制的发展。理性看待市场发展形势，采取计划性强且符合自身资源保障能力提高速率的有节制的发展经营策略。西南航空在低成本航空模式被市场高度认可的时期并没有进行盲目跨越式扩展，也没有在“9·11”恐怖袭击和2008年金融海啸时跟风式收缩，公司一切行动按照既定计划和扩展节奏进行，这种执行战略规划的“定力”创造了公司现在的奇迹。事实证明了西南航空在当时的战略坚守对公司长期发展起到了决定性作用。例如，西南航空机队规模呈稳步增长态势充分佐证了这一点，稳定增长是常态，爆发性增长则很罕见。2012年西南航空年报显示，公司机队更新计划已经制订到了2025年，同样延续了其稳健的步伐。
用产品去刺激市场需求。按照传统的商业逻辑，企业应该按照消费者喜好变化而产生的新市场需求设计或完善产品，以争取保持或扩大市场份额。而西南航空则是通过产品的示范性效应激发了市场需求。西南航空诞生的得克萨斯州位于美国西南部，是典型的以农牧业为主的州，居民平均收入水平并不高。这种环境注定了西南航空发展的强大驱动力是满足人们不断增长的对于可靠廉价出行产品的需求。海湾战争、恐怖袭击、金融海啸促使经济周期性萧条出现得日益频繁，增强了消费者的价格敏感性。另外，随着互联网的普及，消费者获取价格信息更为便捷。西南航空“服务好、票价低、准点到达”的产品赢得了越来越多精明消费者的青睐，他们中间除了旅游者、探亲者外，还有很多商务旅行者。西南航空不是用产品去满足市场需求，而是用产品去刺激市场需求。目前西南航空在美国100个顶尖的航空市场上占据主导地位，它利用低票价和高频率的航班服务使原本冷清的机场变得繁忙。例如，奥克兰—伯班克市场，西南航空进入后用了一年时间，使该航线客运量全美排名从第179升至第25;芝加哥—路易斯维尔市场，在西南航空进入后的30天，市场规模扩大了3倍。当然，这还得益于公司稳定的市场发展策略。西南航空能够做到有计划的增加新航点，且在其历年的年报中会提前告之下一年度的新开航点计划，例如西南航空将进入马里兰州和堪萨斯州，新增7个航点。
只被模仿，但从未被超越。西南航空用自己的辉煌成绩打消了业界对“西南模式”的质疑，逐步得到了高度的肯定。模仿者纷至沓来，美国传统航空公司试图谋求采用“西南模式”赢得他们同西南航空的市场竞争，如大陆航空推出的大陆轻运、联合航空推出的联合穿梭、全美航空推出的全美迈特捷。他们在各自强势市场上“围剿”西南航空的“领地”，这一行动确实给当时的西南航空制造了很大的麻烦。但是西南航空凭借独特的“西南文化”赢得了各种外部竞争，获得了竞争“突围”的胜利。西南航空只被模仿，但从未被超越是不争的事实。（本文发表于《中国民航报》）
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